Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Продакт маркетинг менеджмент в В2В: основные вызовы

Вы сможете узнать: чем отличается продакт менеджмент от продакт маркетинг менеджмента; что такое триада продуктового менеджмента и многое другое о состояние продакт менеджмента в отечественных организациях.

Если посмотреть на структуру маркетинга в В2В компаниях, – особенно в сложных продажах, то несложно заметить, что главными маркетологами в них являются продакт менеджеры. Как маркетинговая специальность, продакт менеджмент появился сравнительно недавно. Можно сказать, что ее «импортировали» нам западные поставщики, а затем это название быстро перекочевало в отечественные организации. Однако название еще не значит принципы, знания и культура. Как дела обстоят с этим? Тем более, что этой специальности практически нигде не обучают.


Продакт менеджмент vs продакт маркетинг менеджмент

Должность Продуктового Маркетинг Менеджера (далее – ПММ)  появляется почти автоматически взападных филиалах крупных компаний с большим продуктовым портфелем. Смысл введения очевиден – для поддержки и продвижения конкретной продуктовой линии на данном рынке нужен человек, отвечающий за маркетинговую поддержку. То есть,  от ценового позиционирования на этом рынке, до подготовки средств продвижения и реализации самих мероприятий по продвижению, организации технической поддержки продукта, координации действий с материнской компанией и т.д. и т.п. Перечень реальных функций ПММ действительно один из самых объемных, который я встречал, побывав на разных маркетинговых позициях, в том числе и около 7 лет в роли продуктового менеджера. По-сути, это весь маркетинг в миниатюре по отношению к конкретной продуктовой линейке. При этом – полномочия этой должности ограничены, т.к. позиция эта в структуре находится на уровне junior (т.е. младший специалист). Обычно на промышленных  рынках на такую должность берут молодых инженеров с небольшим опытом, но с хорошими организаторскими и коммуникативными качествами.

Напротив, Продакт менеджер (ПМ) отвечает в компании за начальное предложение рынку нового продукта. Он тесно связан з разработками (НИОКР) и производством и концентрируется на задачах  лучшего соответствия функциональности новых продуктов или их модификаций требованиям потребителей. Однако для этого он выполняет ряд важных маркетинговых функций  – от анализа конкуренции и технологий, до позиционирования и разработки детальных маркетинговых планов.

Таким образом, ПМ и ПММ дополняют друг друга, что очень хорошо видно на примерах тех же развитых западных компаний. Обычно ПМ находится в Стратегической Бизнес Единице, ближе к производству и НИОКР, в то время как ПММ находится в удаленном географическом филиале и концентрируется на вопросах продвижения в конкретной среде.

Очень хорошо эта разница, как и полный объем функциоанала представлен в формате Pragmatic Marleting Framework от Стива Джонсона (Steve  Jonhson), рис. 1.

Рис. 1 Триада продуктового менеджмента

Так называемая «Триада продуктового менеджмента» включает три главные области: Стратегическое, Техническое развития продукта и чисто Маркетинговые задачи. Последнее – ближе к операционным функциям.

Работы Pragmatic Marketing широко и регулярно представляют изменения во всех областях Продуктового менеджмента и могут быть полезными всем, кто интересуется маркетингом в данной области.

Одна из главных идей в этих работах состоит в том, что в развитии этой дисциплины организация должна как можно быстрее разграничивать эти три области по разным должностям – ибо сочетать «три в одном» на самом деле представляется малореальным. Конечно – если серьезно  подходить к выполнению всех функций. На практике это представляет достаточно серьезный вызов – особенно для отечественных организаций.

Как это происходит в отечественных организациях

Мой собственный опыт внедрения продакт менеджмента в качестве директора по маркетингу и продажам в одной из крупнейших украинских машиностроительных организаций датируется 2008-09 гг. До этого я уже имел самый различный опыт на позициях маркетинга и продажи, в основном в западной международной организации.

До прихода новой команды топ-менеджмента, продуктовый маркетинг практически не существовал на этом предприятии  – в том виде, как это описано выше. Т.е. конечно, определенные функции существовали, однако (и это самое главное) найти человека, который бы отвечал за результаты маркетинга-продаж  по конкретной продуктовой линейке было невозможно. В течении первых 3-х месяцев была внедрена следующая структура (рис. 2).

Рис 2. Новая структура маркетинга, где отдел маркетинга выведен отдельно от Управления продаж

Основу нового отдела маркетинга составляли 7 продакт маркетинг менеджеров. Они осуществляли также функции аналитики и поддержки продаж. В течении последующих 5 месяцев в компании появились ряд маркетинговых инструментов и наработок стратегического характера – от анализов рынков, конкурентов и продуктов, до конкретных стратегических инициатив, направленных на формирование конкурентных преимуществ в существующих и новых продуктах. Все это существенно изменило видение и рыночную стратегию компании, а также повлекло многие организационные и кадровые изменения.

Однако многие из предложенных инициатив на деле не были реализованы по простой причине – многие из функций Продакт менеджмента (технологии – разработки) были блокированы или нивелированы на уровне Конструкторского бюро, где первоначально они должны были осуществляться. В отличие от новой маркетинговой службы, менеджеры КБ не имели ни мотивации, ни подготовки, чтобы реально осуществлять необходимые изменения в продуктовых линейках.

Таким образом, по данному примеру можно сделать обобщение, что симбиоз ПМ + ПММ действительно необходим и является критическим для осуществления политики инноваций и успешного роста продаж для многих отечественных предприятий. Запуская подобные изменения на крупном предприятии, топ-менеджмент должен учитывать исходное состояние и существующие барьеры в разных организационных структурах.

Рыночный контекст – большие изменения

Однако вернемся к общему контексту развития и ближе к задачам продвижения – ясно, что многие отечественные предприятия еще отстают от западных фирм, но движение гораздо быстрее в чисто торговых предприятиях. Множество дистрибьюторов, торговых представительств, филиалов западных компаний не имеют проблем «ПМ» – они находятся «где-то там, за бугром», и собственно нужно просто двигать хороший товар на рынок.

Здесь на первое место выходит качество ПММ. Нужно при этом сказать, что задачи ПММ, как и в целом маркетинга сегодня значительно усложнены из-за многих изменений последнего десятилетия, – укажем только некоторые:

  • Экономический кризис обострил ценовые давления на поставщиков при тех же требованиях по качеству. Ярким свидетельством тому является переход многих дистрибьюторов и производителей на китайские комплектующие и изделия.
  • Жизненные циклы продуктов становятся короче, но циклы продаж – длиннее и сложнее. Множество примеров можно найти в области ИТ. Для ПММ это означает значительный рост требований по запуску новых продуктов – как по срокам запуска, так и по объемам продаж.
  • Рыночная власть все больше переходит к покупателям – влияние Интернет привело к тому, что еще до 1-го контакта с потенциальным поставщиком, потребитель знает уже очень много. От того, какой контент есть в сети, зависит судьба не только первых покупок, но и будущие отношения и лояльность клиентов.
  • В технически сложных видах В2В также значительно выросли экспертиза на стороне покупателя. При этом текучка собственных кадров (включая продакт менеджеров) меньшей не стала, а в ряде случаев и выросла.  Это означает, что новым продактам приходится сталкиваться с опытными пользователями и изначально высокими требованиями поддержки.

В этих условиях повышаются требования к традиционным навыкам – ПМ должен быть коммуникабельным, организованным, технически компетентным, обладать хорошей аналитикой и уметь работать в команде. И все это – больше, чем раньше.

С другой стороны, и поскольку достичь этого непросто,  это повышает ценность хороших «продактов» для организации – все больше и больше грамотные руководители начинают ценить эффективных продакт маркетинг менеджеров, понимая, что успех продаж во многом зависит от того, как организована эта бизнес-функция.

Ключ к формированию «Продакт маркетинга менеджера 2.0»

Но пожалуй одним из главных вызовов для ПМ является указанный тренд роста покупательского влияния и власти через Интернет.

Раньше достаточно было самому проявлять достаточную проактивность, быть хорошим презентатором, организовать эффективную систему скидок, обучить продавцов и дать им парочку-тройку хороших брошюр-дисков. Сегодня – это самый минимум.

Влияние сети во многих областях В2В все больше играет первостепенную роль как в получении лидов, так и в сохранении лояльности существующих клиентов.

Изменились покупатели – должны изменятся и поставщики. В связи с этим  на первый план выходит функция «Идейного лидерства» (Thought Leadership), см. рис 1. Именно ПММ, как никто другой в организации может и должен понимать, как изменяются требования клиентов и как им лучше соответствовать – и через реальные продуктовые изменения, и через соответствующие меседжи-контент, который покупатель находит в сети.

Это качественный переход, который осознается сегодня далеко не всеми. Ведь речь не о переносе старых средств «проталкивания» в новую веб-среду. Речь о кардинальном изменении мышления – вместо того, что «толкать» свои продукты маркетинг-менеджеры должны учится слушать, выделять и формировать предложения, которые реально решают проблемы потребителя. В заданном формате всего готового, приходящего «оттуда» это бывает иногда совсем непросто. Однако именно в этой плоскости изменения мышления и освоения навыков контент-маркетинга и лежит ключ к формированию «продакт маркетинг менеджера 2.0».

Приоритетные задачи и функции

Безусловно, выделение приоритеов в таком количестве функций (рис. 1) да еще при нехватке ресурса является сложной задачей. Также это зависит от степени зрелости организации, т.е. к задачам какой сложности готова вся организация, а не только продакт менеджер. Мой опыт управления маркетингом в организациях, которые уже имеют достаточно развитую структуру маркетинга говорит о следующих приоритетах продуктового маркетинга:

1. Подготовка и управление маркетинговыми кампаниями в продвижении продуктов: на первом месте здесь идут Launch (Запуски новых продуктов), сюда же включаем вопросы Позиционирования, и сюда же – подготовку все средств продвижения и многие другие вопросы эффективного продвижения в В2В.

2. Подготовка и реализация программ по развитию бизнеса по целевым сегментам: здесь мы выходим за пределы Продукта и пытаемся максимально интегрироваться в контекст бизнеса. Ключевые вопросы здесь – потребности рынка, общее предложение компании, прикладные решения с партнерами, лучшее позиционирование.

3. Обучение: но не только продаж, а партнеров, первых клиентов (особенно под запуски), персонала тех. поддержки и учебных центров. За все это отвечает продакт маркетинг менеджер.

4. Внутреннее продвижение: мало создать средства для продвижения, – ПММ является первым продавцом и должен аргументировать, почему его продукт может быть успешным.

5. Личное внешнее продвижение: генерация лидов и успешные первые сделки является вопросом №1.

Долгосрочные  вызовы для организации

Исследования Pragmatic Marketing  2010-11 гг. в США указывают на явную перегрузку ПМ-ПММ. Подобные тренды были видны уже и 10 лет назад. Однако очевидно, что кризис 2008-09 еще более усугубил это положение и заставил пересмотреть общие вызовы и позиции продуктового менеджмента в организации.
Следующие вызовы являются важными для рассмотрения не только продакт менеджерами, а прежде всего директорами по маркетингу и генеральными директорами:

  • Организации нуждаются в более эффективном распределение ролей и функций в  маркетинге, а также должны внедрять более эффективные методы работы самих менеджеров. Как пример, Стив Джонсон рекомендует разграничить три главные роли – Маркетинг, Разработка, Стратегия – на 3 разные должности, – Director Product Strategy, Technical PM, Marketing PM.  Очевидно, что крупные огранизации себе могут это позволить. Однако и они – далеко не всегда.
  • Продуктовые менеджеры должны также постоянно помнить о дилемме «Продукт – Рынок» (Product-centric vs Customer-centric). Будучи безусловными экспертами своего продукта, они могут становится заложниками своих же знаний и убеждений, не замечая того, что клиенты хотят другого и рынок уже изменился. Применение подходов outside-in является обязательным поэтому для ПММ. Даже имея готовые продукты они должны очень взыскательно и щепетильно подходить к вопросам позиционирования продукта, определения его уникального предложения ценности (адаптации его к местному рынку) , а также интеграции в общее предложение на сегмент – все это с учетом разности клиентских сегментов и разных уровней ЛПР-ов.
  • Последний тезис – интеграция в общее предложение ценности на сегмент , – можно выделить в ряде случаев и как  отдельный вызов. Слишком часто ПММ продвигают только свою линию, доходя иногда до внутренней конкуренции между продуктами и без оглядки на приоритеты и критерии клиента. Поэтому внутренняя организация и распределение продуктовых менеджеров по рыночным и клиентским сегментам в структуре организации является адекватным решением, что давно уже практикуют западные компании.
  • Организации должны заботиться о передаче опыта и обучении ПМ-ПММ. Типично в западные филиалы берут молодых специалистов с техническим образованием. В то время, как они быстро усваивают технические особенности и культуру компаний, их проблема – это недостаток опыта и знаний в маркетинге и продажах, умения понимать и «настраиваться» на клиента, что чаще всего приходит с опытом. Точно так же, ПМ отечественных компаний, – часто выходцы с КБ-СКБ, должны проходить соответствующие тренинги и переподготовку в основных областях управления Продуктом.
  • Еще один вызов в продуктовом менеджменте – дилемма «ответственность – полномочия». Не обладая достаточными прямыми полномочиями, ПММ должны работать с различными департаментами и отделами в режиме сотрудничества, стараться избегать конфликтов, но при этом добиваться своих целей. Эффективные коммуникации, эмоциональная и психологическая гибкость, умение выстраивать отношения – отличительные черты хорошего ПМ.
  • Стоит также обратить внимание на разрывы между операционной деятельностью и стратегиями. Даже высокий корпоративный уровень стратегических наработок в Стратегических Бизнес-Единицах западных компаний не означает их умелой адаптации и реализации в странах-филиалах. О наших компаниях лучше промолчим – этих стратегий зачастую вовсе не существует. Однако именно ПМ – ПММ могут вносить значительный вклад в развитие этих стратегий, как было указано в примере выше.

Для этого хочется  еще раз обратить внимание на необходимость постоянного совершенствования маркетинговых  знаний, инструментов и навыков. Слишком много еще ПММ погружены в технические детали своих продуктов, в рутину поддержки продаж, забывая или просто не успевая отслеживать ситуацию в стратегическом треугольнике «рынки – клиенты – конкуренты». И затем мы удивляемся «клонам» одинаковых продуктов, невыразительных или слишком технических сообщений рынку. А ведь, кроме продактов, часто в организации больше некому сформировать лучший маркетинговый месидж или адаптировать его к изменившейся рыночной ситуации, некому написать хорошую статью или блог, а во многих случаях именно ПМ первые видят новые открывающиеся возможности бизнеса. В моей практике это случалось достаточно часто.

Что ж, вызовов и задач у ПМ много. Однако если картинка выше показалась не очень оптимистичной для молодых менеджеров, то обнадежим и утешим их – именно из них вырастают хорошие маркетинговые директора. Ведь кто еще лучше них в организации понимает всю специфику создания и продвижения классных продуктов на рынок?

Юрчак Александр, управляющий директор B2B Ray

Статью впервые опубликовано в журнале «Промышленный и индустриальный маркетинг» №2, 2012, Москва.

P.S. больше узнать по теме “Продуктовый менеджмент” – участвуйте в вебинаре 25 сентября

Автор: Юрчак Александр Владимирович
Компания: B2B ray (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Дмитрий Джеджула о клиентоориентированности, Бітрікс24
Юлия Юдина о бизнес этикете, Бітрікс24
Чому школярі 9-11 класів обирають IT STEP University, Комп'ютерна Академія ШАГ (Львівська філія)
Як вивчати ІТ ще зі школи, щоб стати професіоналом, Комп'ютерна Академія ШАГ (Львівська філія)
Техника для работы с сексуальными убеждениями "Родительский багаж", Тренингово-образовательный центр Татьяны Павленко
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».