Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Пряник и кнут для финансистов

Навигатор, консалтинговая компания | Материал предоставлен журналом Консультант
Пряник и кнут для финансистов

Одним из главных препятствий на пути развития компании является недостаточная мотивация персонала. В то же время ввести эффективную систему стимулирования сотрудников некоторых подразделений бывает весьма затруднительно.

Так, деятельность работников финансового департамента не всегда заметна, в отличие, например, от сотрудников отдела продаж, результат работы которых можно сразу оценить. Однако Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер-Электроникс/ТМ Vitek», убеждена, что и для финансовой службы организации можно построить успешно работающую систему мотивации.

Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер-Электроникс/ТМ Vitek»:
Если сравнить фирму с живым организмом, то финансовая служба – это ее кровеносная система. Чтобы она работала качественно и эффективно выполняла свою функцию, важно ее диагностировать и совершенствовать. Для достижения этой цели необходимо инвестировать в финансовый отдел дополнительные средства, как на оплату труда, так и на повышение квалификации или создание комфортных условий для работы сотрудников.

Структура финансового отдела

На первоначальном этапе в компании «Голдер-Электроникс/ТМ Vitek» существовали два совершенно обособленных подразделения: бухгалтерия и отдел учета. Первый сдавал балансы и отчеты во внебюджетные фонды. Второй учитывал товарные потоки, вел взаиморасчеты с поставщиками и покупателями, передавал часть информации в бухгалтерию. Сотрудники этих подразделений практически не ощущали связи между собой и даже работали в разных базах данных. Зачастую это приводило к возникновению конфликтов между отделами. Часть функций, например финансовый анализ, бюджетирование, внутренний контроль, либо вообще не выполнялась, либо осуществлялась частично и не профильными специалистами. Конечно, такая ситуация никого не устраивала и совершенно не способствовала эффективной деятельности компании в целом. Поэтому с 2002 года в организации началось формирование полноценной финансовой службы. Это был нелегкий путь – часть функций распределялась между отделами внутри департамента, часть несвойственных финансистам обязательств была передана сотрудникам других подразделений. Помимо прочего, были синхронизированы базы данных, и все службы стали работать в единой информационной среде. В результате проведенной реструктуризации у сотрудников финансового департамента появилось понимание того, что они – одна команда, и ошибка или успех каждого скажется на работе всего коллектива в целом.

Функционал отделов внутри департамента распределяется следующим образом:

  • бухгалтерия: реализация налоговой политики и политики бухгалтерского учета, формирование и предоставление бухгалтерской и налоговой отчетности;
  • отдел аудита: участие в налоговом планировании деятельности компании, проверка состояния налогового и бухгалтерского учета;
  • финансовый отдел: осуществление бюджетного управления, анализ финансово-хозяйственной деятельности компании, управление cash-flow;
  • отдел учета и статистики: организация и ведение учета товарно-материальных ценностей, контроль за соблюдением кредитной политики компании.
  • отдел внутреннего контроля: контроль за соблюдением установленных внутрикорпоративных норм, проверка деятельности.


Как видно, у отделов разный функционал, и, следовательно, поощрять всех по единым критериям было бы нерационально.
Стартовый этап

Для начала немного определимся с терминологией.

Мотивация – механизм, который побуждает персонал работать более эффективно и направлять свои силы на достижение конкретных целей, согласованных со стратегией компании.

Система мотивации является составляющей общей программы достижения целей компании и реализации ее стратегии. Для того чтобы результат внедрения системы был действительно ощутим, необходимо четко определить, что именно мы ожидаем от сотрудника и как это связано с задачами организации. Если подобного понимания нет, то даже идеально выверенная математическая модель системы мотивации не даст ожидаемого результата или, что еще хуже, вызовет негативное отношение персонала. Процедура стимулирования сотрудников финансового департамента имеет свои особенности.

Так, вознаграждение работников можно разделить на две части:

  • постоянная часть: оклад, установленный в соответствии с принятой в компании системой грейдов. Он должен находиться в пределах средних значений заработной платы, представленных на рынке труда по аналогичным должностям;
  • переменная часть: система бонусов, социальный пакет, нематериальное стимулирование.


Сейчас мы исследуем только одну часть вознаграждения: переменную часть заработной платы (бонус). При этом нельзя забывать и о нематериальной мотивации – по результатам оценки сотрудника, с учетом специфики деятельности, его личностных качеств и амбиций составляется индивидуальная программа обучения и развития. В рамках ее реализации подбираются индивидуальные образовательные программы и групповые тренинги.
Разработка методики начисления бонусов осуществлялась в компании пошагово. На начальных этапах были разработаны положения об отделах и о департаменте в целом, где описывалась организационная структура, цели и задачи. Документы проектировались финансовым подразделением при участии службы по работе с персоналом. Далее, основываясь на их содержании, для каждого сотрудника была создана индивидуальная система оценки эффективности работы.
Переходим к практике

Для ежеквартального начисления бонусов была предложена следующая пошаговая методика:

1. Для каждой должности внутри отдела выбирается набор качественных показателей. Они разрабатываются совместно начальником отдела и руководителем департамента и согласовываются с отделом персонала.
2. Для каждого показателя определяется его удельный вес в общем размере бонуса с учетом важности и значимости для той или иной должности. Это делает руководитель департамента. В дальнейшем, например в случае реализации какого-либо проекта или при появлении новой задачи, процентное соотношение может меняться.
3. Вводится шкала оценки исполнения для каждого показателя. Она имеет единый формат для всей компании и разрабатывается отделом персонала.
4. Каждый сотрудник департамента до начала квартала знакомится со своей системой начисления бонусов, принятой на данный период, и понимает, что от него ожидает компания.
5. После завершения квартала руководитель отдела оценивает сотрудника по установленным правилам, согласовывает выставленные оценки с руководителем департамента и знакомит с результатами работника.
6. В случае если сотрудник не согласен с какой-либо из выставленных оценок, он вправе подать апелляцию руководителю департамента, и, если компромисс не будет достигнут, обратиться в отдел персонала.
7. После утверждения параметров оценки происходит начисление бонуса – как правило, он включается в зарплату за месяц, следующий за окончанием квартала. Например, бонус I квартала добавляется к заработной плате за апрель.

Исходя из приведенного примера расчета бонуса (табл. 2) видно, что такая методика оценки и начисления позволяет:

  • показать сотруднику, в чем его сильные стороны, а над чем ему еще надо работать;
  • поощрить за выполнение задач или, наоборот, наказать за ошибки;
  • распределить бонусы в зависимости от того, что является наиболее приоритетным для компании на определенном этапе развития. Например, при внедрении новой ERP-системы можно увеличить процент участия в процессе автоматизации, а по завершении этого проекта снизить вес данного показателя;
  • сформировать для каждого сотрудника индивидуальную витрину бонусов в зависимости от участка работы и его личной квалификации.


Понятно, что с помощью данной системы вознаграждения можно стимулировать только выполнение текущих задач, она имеет некое ограничение в виде максимального размера бонуса. Поэтому для того, чтобы программа мотивации не стала тормозящим фактором для развития сотрудника, предлагается иметь еще и дополнительную систему бонусов. Например, это может быть поощрение за реализацию каких-то значимых проектов или за рационализаторские предложения, существенно облегчающие работу как отдельного сотрудника, так и всего отдела (департамента) в целом. Хотя в витрине бонусов есть мотивация такого рода, ее доля невелика и она может «размыться» в общем объеме вознаграждения. Важно не забывать о том, что сотрудник должен заранее узнать о дополнительной мотивации, только тогда проявится ее стимулирующий эффект.

Тревожные ожидания

Очевидно, что любое изменение системы заработной платы является весьма болезненным для персонала. Людям свойственно опасаться всего нового и неизведанного. Даже если сотрудник понимает, что после внедрения системы мотивации его доход возрастет, на первоначальном этапе это изменение его пугает. Кроме того, работники осознают, что введение такой системы мотивации уже не позволит никому прятаться за чужими спинами и доход каждого сотрудника будет зависеть только от него самого.

Для того чтобы процесс перехода на новую систему работы прошел безболезненно, необходимо подготовиться к нему должным образом.

Сначала надо пересмотреть внутрикорпоративную нормативную базу, методики расчета и т. д. Желательно, чтобы над этим проектом работал узкий круг специалистов и информация не распространялась по компании. Это позволит избежать возникновения в коллективе нервозной атмосферы ожидания изменений.

После того как система разработана, а экономическая база просчитана, можно начинать знакомить персонал с нововведениями. При этом нужно подготовиться к тому, что первоначально коллектив может негативно воспринять новые правила. В этом случае руководству и топ-менеджменту компании придется проводить индивидуальные беседы с сотрудниками. Практический опыт показывает, что после двух-трех начислений бонусов сотрудники начинают понимать преимущества новой системы.

Поговорим о «кнуте»


Прежде мы говорили о «пряниках» — поощрениях, но ведь бывают и «кнуты». Отметим, что создатели рассматриваемой программы мотивации являются принципиальными противниками штрафов. Да и сама система штрафов противоречит Трудовому кодексу. Однако что делать, если надо каким-то образом наказать нерадивого сотрудника?

В этом случае поможет оценка «Д», равная нулю, предусмотренная в витрине бонусов. Она может быть поставлена за все качественные показатели или только один. Сотрудник почувствует, как невыполнение должным образом поставленных перед ним задач отражается на его кошельке. Не следует забывать, что выставленные оценки обсуждаются руководителем и сотрудником, поэтому есть возможность усилить эффект мотивации, показав на конкретных примерах, где возникли недоработки. Таким образом до сотрудника доводится информация о том, что именно не устраивает компанию в его деятельности. При этом человек в силах исправить ситуацию, улучшив свою работу. Если же и это не помогает, сотрудник неоднократно получает нулевые оценки и ситуация не меняется, то, скорее всего, он просто не соответствует занимаемой должности или не имеет нужной квалификации. Вероятнее всего, нужно предложить ему другое место в компании, которое будет соответствовать его знаниям и умениям.

Взгляд бухгалтера


Согласно статье 135 Трудового кодекса, все премии и выплаты стимулирующего характера должны быть закреплены в коллективных договорах и других локальных нормативных актах компании. Не стоит забывать об этом условии, иначе вся система мотивации будет считаться незаконной.
Для того чтобы учесть начисленные бонусы при расчете налога на прибыль, нужно обратиться к положениям статьи 252 Налогового кодекса, которая указывает на необходимость экономического обоснования и документального подтверждения премии.

В статье 255 Налогового кодекса говорится о том, что в состав расходов на оплату труда компания вправе включать стимулирующие начисления, премии за производственные результаты и единовременные поощрительные выплаты.

То есть для того, чтобы организация могла включить начисленные бонусы в состав расходов, учитываемых при расчете налогооблагаемой прибыли, необходимо четко указать связь бонуса с производственной деятельностью компании. При составлении трудового или коллективного договора следует предусмотреть возможность выплаты премии за производственные результаты, а также желательно иметь такой утвержденный внутренний документ, как «Положение о премировании».

При выплате бонуса организация, выступая в качестве налогового агента, должна удержать с работника НДФЛ, так как сумма бонуса полностью включается в состав налоговой базы.

В случае если компания смогла обосновать производственный характер начисленных бонусов и включила их в состав расходов, учитываемых при расчете налога на прибыль, на суммы вознаграждения также необходимо начислить ЕСН. Такое указание содержится в статье 236 Налогового кодекса, где объектом обложения социальным налогом признаются все выплаты и другие вознаграждения, выдаваемые физическим лицам по трудовым договорам и соглашениям гражданско-правового характера.

И в заключение хотелось бы отметить, что совершенствование системы мотивации – процесс бесконечный. Меняется рынок труда, и должна модифицироваться система стимулирования сотрудников, иначе она просто превратится в систему демотивации.

Автор: Материал предоставлен журналом Консультант
Компания: Навигатор, консалтинговая компания (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Метапрограммы – инструмент эффективных изменений, ICU Group, группа тренинговых компаний
Дмитрий Джеджула о клиентоориентированности, Бітрікс24
Юлия Юдина о бизнес этикете, Бітрікс24
Чому школярі 9-11 класів обирають IT STEP University, Комп'ютерна Академія ШАГ (Львівська філія)
Як вивчати ІТ ще зі школи, щоб стати професіоналом, Комп'ютерна Академія ШАГ (Львівська філія)
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».