Осознание на практике необходимости бюджетного управления эффективностью предприятия

Примеры осознания собственниками и высшими руководителями предприятий необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью предприятия, имевших место в моей консультационной практике. Ответ на вопрос: "Что делать?".

Для разговора на одном языке напомню, что под «эффективностью» предприятия понимается его способность «правильные вещи делать правильно», т.е. производить/продавать продукцию с генерацией чистой прибыли и положительного чистого денежного потока. Именно это следует иметь в  виду, говоря «предприятие процветает». Следует знать, что за счет бюджетного управления эффективностью уже эффективного  предприятия его эффективность может быть значительно увеличена.Для неэффективного предприятия внедрение бюджетного управления его эффективностью является возможностью стать эффективным.

 В  открытом обучающем модуле  «Анализ финансового состояния компании и пути его улучшения "Как надо"» перед началом первой волны мирового финансово-экономического кризиса в 2007 году приняли участие два управляющих соучредителя производственно-торговой компании из города Хмельницкий. Необходимость пройти обучение они обосновали тем, что после нескольких лет успешной хозяйственной  деятельности чистая прибыль и положительный чистый денежный поток стали уменьшаться. В их устах это звучало так: «Работаем  больше, а зарабатываем меньше. Стало не хватать денег. Наверное, это связано с увеличением дебета». По их словам, происходило увеличение дебиторской задолженности за товары, связанное с увеличением продаж продукции в кредит и несвоевременным возвратом дебиторской задолженности крупной сетевой розницей.

Лечить следует после постановки достоверного диагноза. Поэтому по заказу учредителей этой компании мной был выполнен экспертный консультационный проект, связанный с полной финансовой диагностикой предприятия.  В результате было установлено, что основной причиной ухудшения финансового состоянии компании был опережающий по сравнению с выручкой от реализации продукции рост  операционных расходов, в состав которых входят административные расходы, расходы на сбыт и прочие операционные расходы. Например, при увеличении годовой выручки от реализации продукции на 38 % административные расходы были увеличены на  86 %, расходы на сбыт -  на 96 % и прочие операционные расходы -  на 751 %. Таким образом, одновременно с увеличением выручки от реализации продукции уменьшалась операционная прибыль, а вслед за ней  и чистая прибыль. Коэффициентный анализ дал следующую динамику показателей рентабельности капитала: коэффициент ROCE (рентабельность рабочего капитала) уменьшился с 56 % до 20 % за счет уменьшения коэффициента ROS (рентабельность продаж)  с 12 % до 4 % при увеличении коэффициента AUR (оборачиваемость рабочего капитала) с 454% до 507%,  коэффициент ROTA (доходность суммарных активов) уменьшился с 34 % до  11 % , коэффициент ROE (рентабельность собственного капитала)  уменьшился  с 34 % до 11 %, коэффициент ROI уменьшился с 25 % до 7 %. Это означает, в компании возникла и развивалась негативная тенденция снижения рентабельности капитала. Неправильное  управление текущими обязательствами усилило влияние снижающейся рентабельности капитала на чистый денежный поток компании, который стал отрицательным, что владельцы обнаружили в виде уменьшения количества свободных денег.

Как обычно бывает в подобных случаях, собственники не смогли пояснить какая их специальная стратегия стоит за этими финансовыми результатами.

В этой компании на момент выполнения экспертного консультационного проекта по финансовой диагностике бюджетного управления эффективностью не было. В итоге презентации результатов проекта учредителям компании они согласились с  необходимостью внедрения бюджетного управления эффективностью компании для обеспечения планирования требуемого финансового состояния компании и его обеспечения за счет более точного управления доходами и расходами, активами и обязательствами, а также финансовыми результатами.

Второй пример осознания необходимости применения  бюджетного управления эффективностью компании связан с крупным промышленным предприятием в Кировограде. Когда современный финансово-экономический кризис в 2008 году достиг Украину и это уже почувствовали многие, на открытый обучающий модуль «Технология бюджетного управления "Как надо" эффективностью компании» в Киев приехал финансовый директор этого предприятия с заказом на корпоративное обучение менеджеров высшего и среднего звена, а также специалистов планово-экономического и финансового отдела. В процессе обсуждения программы обучения стало известно, что финансовый директор является сторонником бюджетного управления предприятием, но решение о его внедрении тормозится другими высшими функциональными руководителями предприятия, которые не видят необходимости в ещё одном инструменте управления, "создающим много бумаги и отвлекающим их от настоящей работы". Было решено продемонстрировать обучаемым, что отсутствие бюджетного управления  эффективностью предприятия не позволяет ему достигнуть даже средних значений показателей эффективности. Более того, в случае возникновения  проблем в финансовом состоянии предприятия бюджетное управление эффективностью является обязательным инструментом улучшения его финансового здоровья. Мной был выполнен анализ финансового состояния этого предприятия  за три последних года и обнаружены опасные негативные тенденции в изменении финансового состояния, а также проблемы финансового состояния этой компании. Например, у предприятия была обнаружена проблема низкой рентабельности капитала, связанная с очень низкими значениями коэффициентов рентабельности капитала в периоде анализа: 1,64% ≤  ROCE ≤ 6,79%, 1,12% ≤ ROTA ≤ 3,6%,    0,73%  ≤ ROE ≤  2,61%, 0,55%  ≤ ROI ≤ 2,03%. Компания в каждом году  из трех лет анализа генерировала относительно небольшую чистую прибыль: значение коэффициента чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке от реализации продукции) находилось в диапазоне 0,012…1,5%. Следствием маленькой чистой прибыли и низкой рентабельности капитала было возникновение отрицательного чистого денежного потока в двух из трех лет анализа. Предприятие ощущало нехватку денежных средств, о котором говорили многие участники семинара-тренинга, что подтверждалось очень низким значением коэффициента абсолютной ликвидности от 0,005 до 0,038 при рекомендуемом в диапазоне от 0,2 до 0,25. Интервал защищённости был очень незначительным и его значение находилось в диапазоне от 0,32…1,85 дня. Интервал защищённости  - это время в днях, в течение которого предприятие может осуществлять текущую хозяйственную деятельность за счет имеющихся денежных средств и их эквивалентов, не привлекая внешние  источники финансирования.

Результаты финансового анализа говорили о том, что предприятие находится на границе эффективности/неэффективности и имеет две типичные проблемы: низкая рентабельность капитала и низкая ликвидность (платёжеспособность). Эти результаты убедили владельцев и руководителей предприятия в необходимости внедрения бюджетного управления эффективностью предприятием. В конце обучения менеджмент этого предприятия единодушно высказался за внедрение бюджетного управления эффективностью.

Мировой тренд в области рентабельности капитала - снижение рентабельности капитала во всех отраслях, всех стран. Это следствие усиления конкуренции на рынках в условиях глобализации. Бюджетное управление эффективностью предприятия - инструмент управления предприятием, позволяющий найти резервы для противодействия этой угрозе.

Обучение по теме «Технология бюджетного управления "Как надо" эффективностью предприятия» компания «Бизнес-консалтинг Игоря Чугунова» проводит в Киеве согласно графика открытых обучающих модулей и в формате корпоративного семинара-тренинга в любом городе Украины или за ее пределами.

Директор "Бизнес-консалтинга Игоря Чугунова"

Чугунов И.И., Diploma MBA Mgmt (Open University, Great Britain).

www.consulting-chii.com.ua

[відкрити контакти](067) 327-34-60