Как использовать коучинг для достижения результатов в бизнесе

Автор: Алла Заднепровская Источник: журнал HRM UA

Вспомните, когда вы сами придумали решение. Как вы тогда себя чувствовали? Что вас переполняло? Чего хотелось?
Обычно, когда я задаю этот вопрос, люди отвечают: «Хотелось немедленно начать действовать!».

Да, мы мотивированы на движение, когда сами придумали, как двигаться. Тогда и об ответственности разговоры излишни, она автоматически «включается». А для руководителей чаще всего мотивированные и ответственные подчиненные — призрачная мечта, которая вряд ли станет реальностью.

В бизнесе активно используется все, что я перечислила выше, — тренинги, наставничество, психология, консалтинг. Здесь зачастую бытует следующее мнение: раз начальник, значит прав, значит твое мнение, решение самое лучшее. А ведь талант руководителя не в том, чтобы решать за всех, а чтобы оптимально организовывать процесс, контролировать, ставить задачи, распределять всех по местам и вдохновлять.

Чего мы хотим от наших подчиненных? Активности, инициативы, ответственности, самостоятельности, энергии, изобретательности, приверженности, компетентности. Другими словами, мы хотим, чтобы подчиненный был самомотивирован и работал на пике своей эффективности. Когда это возможно? Когда удовлетворены его мотивы, признаются его достижения, когда у него есть чувство, что он работает на себя, когда он достигает свои цели, когда его поддерживают.

Как это выглядит сегодня? Руководитель говорит, что нужно делать, убеждает в случае несогласия. Подчиненные приходят с проблемами, а не с решениями. Руководитель тратит время и энергию на решение. И берет на себя практически всю ответственность за работу подчиненных. Как результат — взаимное недовольство, бешеная работоспособность руководителя и низкая эффективность подчиненных.
Давайте рассмотрим банальную ситуацию. Приходит (а еще лучше влетает) подчиненный в кабинет к своему боссу и произносит, понурив голову: «У меня не получилось!». Что делает руководитель?

Он бросается решать задачу! Правда, перед этим в силу своих способностей говорит, показывает и выражает весь перечень своих эмоций в адрес подчиненного. Приведу неполный перечень банальных вопросов и реплик в этом случае:

• Что случилось?
• Почему это произошло?
• Кто виноват?
• Как тебе это удается все время?
• Что же ты за!..
• Когда это уже кончится?
• Тебе за это деньги платят!
• Опять мне надо все самому делать!

Как вы думаете, что чувствуют оба, и захочет ли подчиненный что-то предпринимать? Скорее всего, вряд ли. У него будут все основания, чтобы сказать в ответ (причем это абсолютно оправданная реакция): «Ты решил так действовать, а я и раньше знал, что не получится! Сам ты!.. Так я и знал, чуть что — виноват!..»

Что предлагает в такой ситуации коучинг? Руководитель может спросить:

• Чего ты хотел?
• Что помешало достичь?
• Какие другие пути существуют?
• Где можешь взять информацию?
• Как ты поймешь, что это сработает?
• Что сделаешь по-другому?
• Как себя поддержишь?
• Чему ты научился?

В этом случае подчиненный чувствует поддержку и признание (его спрашивают), ответственность (ведь он сам решает, что делать), мотивацию (он сам придумал решение или способ), уважение (с ним разговаривают на равных).
Или другой часто встречающийся пример: Подчиненный приходит к руководителю с фразой: «Я не знаю, как решить/что делать…».

Руководитель, использующий коучинговый подход в менеджменте, спросит:

• Какой твой желаемый результат?
• Какие варианты ты уже рассматривал? Какие есть еще?
• Подумай, какие ресурсы нужны?
• Что для этого надо?
• Что/кто может помочь?
• Что сделаешь, чтобы решить?
• Когда приступишь?

Шансы на то, чтобы подчиненный сам справился с задачей, возрастают в разы. Да и в этом случае он обучается. И есть реальная перспектива перестать заниматься задачами подчиненных, отдав им их ответственность за их же задачи. Ведь наши подчиненные обладают зачастую гораздо большей информацией для того, чтобы придумать самое лучшее решение задачи или проблемы, связанных с их функционалом.

Мне нравится на этот счет одна история. Когда с завода Генри Форда на заслуженную пенсию уходил механик, работавший на нем с самого первого дня основания компании, его провожали со всеми почестями. Был собран весь коллектив концерна. Форд выступил с хвалебной речью в адрес своего бывшего механика. Он поблагодарил его за плодотворную работу в компании. На что механик ответил, что если бы его хотя бы изредка спрашивали об идеях, то пользу компании приносили бы не только его руки, но и голова.

Мораль этой истории ясна — каждый руководитель может задействовать все возможные ресурсы сотрудника, тем самым оптимизировать достижение целей компании. Да еще и освободить свое драгоценное время (чаще всего руководители тушат пожары за счет времени на стратегические задачи или за счет своего отдыха, а значит своей эффективности).

Итак, что же такое коучинг-подход в менеджменте? Это способ руководителя задавать такие вопросы своему подчиненному, которые помогают самому подчиненному найти наилучшие способы решения, тогда и мотивация есть, и энергии больше, да и ответственность за реализацию он берет автоматически, ведь сам придумал.

Коучинг в менеджменте — это взаимодействие руководителя и подчиненного для значительного повышения личной эффективности, мотивации, ответственности подчиненного и достижения целей организации в целом. При этом руководитель решает дополнительно задачу развития сотрудника.

У коучинга в менеджменте есть яркое отличие от индивидуального коучинга. Редко когда удается применять инструменты «чисто». Обычно используются вопросы из различных моделей и техник.

В приведенных мною примерах использовались, как минимум 3 инструмента: «4 этапа проекта», «Рамка обратной связи», модель GROW. Один из способов адекватного применения коучинга — сначала освоить инструменты, а затем пользоваться их вопросами без структуры.
Начнем с простого инструмента, уместного для движения практически в любом проекте — «4 этапа проекта». Здесь всего 4 вопроса:

• Чего ты хочешь?
• Как ты можешь этого достичь?
• Как себя поддержишь, если что-то пойдет не так?
• Что будет в результате?

Еще один инструмент — «Рамка обратной связи» — актуален в точках контроля. Тоже 4 вопроса:

• Чего ты хотел?
• Как исправишь?
• Какие перспективы открываются?
• Чему учишься?

Теперь более объемная модель GROW. Ее автор — Джон Уитмор. Хочу отметить, что это базовая модель. Она используется как структура в коучинге.

• Goal — Цель. Сшивка целей.
• Reality — Ситуация. Осознание и анализ.
• Options — Возможности. Нахождение решения.
• What to do/Will — Действия. План. Поддержка. Мониторинг.

На этапе «Цель» руководитель помогает подчиненному сформулировать цель и найти так называемые места сшивки этой цели с целями компании. Здесь можно спросить о важности достижения этой цели лично для него, действительно ли он этого хочет, каким будет результат, уместны любые вопросы по SMART. Таким образом руководитель помогает подчиненному осознать истинность цели и взять на себя ответственность за ее выполнение. Этот элемент — «топливо» для всех последующих этапов. Ведь правильно поставленная цель — это уже 50% успеха.

Что касается «Ситуации», здесь необходимы вопросы для оценки сильных и слабых ее сторон, а также доступных ресурсов, вопросы типа «Что? Когда? Где? Кто? Сколько?».

К примеру, Как обстоят дела сейчас? Что уже делал? Кого вовлекал в процесс? Каковы были результаты? Что мешает достижению цели сейчас? Что можно было бы предпринять, но не сделал?. На этой стадии уместны вопросы об ответственности: Насколько ты видишь свою ответственность в этом? Насколько ты лично можешь контролировать результат? Кто еще контролирует? В какой степени?. Отдельная тема здесь разговор о ресурсах: навыках, времени, энтузиазме, деньгах, информации, поддержке и т. д. Какие уже есть? Какие потребуются? Где можно их получить и от кого?

После оценки ситуации происходит рассмотрение всех возможных вариантов ее решения. В данном случае применима техника мозгового штурма, любые способы наработки идей и инструменты анализа вариантов. Уместны вопросы: Какие есть варианты решения? Какие есть еще пути? А еще? Что бы ты сделал, если бы не было ограничений? Какой из путей даст наилучший результат? Почему именно этот, а не другой? Чем он тебя привлекает? Каковы риски? Что будешь делать, если это не сложится? Что это тебе дает? Что может помешать? Какой у тебя запасной план?.

Следующим шагом является составление сотрудником конкретного плана действий с указанием сроков, а также проверка мотивации. Самый главный вопрос здесь Что ты сделаешь практически для продвижения к поставленной цели?. Затем можно спрашивать: Каким будет первый шаг? Когда начнешь? Почему не завтра? Как поймешь, что двигаешься к цели? Кто должен знать о твоих планах? Как себя поддержишь? Какая поддержка тебе нужна? Как себя поддержишь, если что-то пойдет не так? Что будешь делать, если не сработает? Насколько ты чувствуешь уверенность для качественного выполнения этого плана по шкале от 1 до 10? Что мешает поставить 10? Что можешь добавить в свой план для того, чтобы повысить?. Именно на этом этапе еще больше повышается уровень мотивации и ответственности.

Коучинг в менеджменте имеет ряд особенностей. Например, коучингом нельзя полностью заменить менеджмент. Это всего лишь подход к управлению. Кроме того, коучинг применим не в любой организации, не в каждой ситуации и не со всеми сотрудниками.
Коучинг подходит развивающимся компаниям с фокусом на результат и отношения. Особенно актуален он в условиях постоянных изменений: освоение рынков, старт новых проектов, разработка инновационных продуктов и т. д. Он применим только в ситуациях, когда нет однозначного решения. К примеру, разработка стратегии, модернизация, внедрение изменений, сплочение и объединение команды, налаживание взаимодействия между отделами, вовлечение персонала в «идеи» компании, повышение эффективности работы отдельных сотрудников, создание новых направлений и т. д.

Первый шаг, который важно сделать руководителю, начиная применять коучинг в своей управленческой практике, — определить, с какими подчиненными стоит использовать коучинг, а с какими нет. Это легко увидеть на схеме.
 
Здесь, как мы видим, есть четыре сегмента. Единственный сегмент, подходящий для коучинга, — «А», когда сотрудник и хочет, и может достичь цели. В сегменте «B», когда специалист желает достичь цели, но не имеет необходимых знаний и навыков, коучинг тоже применим после этапа обучения (адаптация, наставничество, тренинги). Зачастую такой вариант встречается тогда, когда человек только пришел в компанию, переведен на другую должность или занимается новым проектом. Вариант «С» самый безнадежный. Здесь не только коучинг, а вряд ли вообще что-то поможет… С такими сотрудниками лучше расставаться, и чем быстрее, тем лучше. Вариант «D» показывает, что у сотрудника низкая мотивация, и необходимо выяснить, удовлетворены ли мотивы подчиненного.

Если мотивы удовлетворены, то, вероятно, вскоре сотрудник перейдет в сегмент «С», и он, возможно, еще не вполне осознавая, покинет компанию. А если нет, то нужно по возможности удовлетворить или помочь обнаружить связку между целями компании и подчиненного, а когда мотивация повысится, то сотрудник автоматически перейдет в сегмент «А».

Особо хочу отметить роль руководителя в коучинг-менеджменте. Ключ успеха применения коучинга в управлении находится именно в его руках. Руководителю необходимо верить в потенциал своих подчиненных, «убирать» себя и свое мнение, развивать безоценочность, давать право на ошибку, а это все ой как не просто, ведь есть привычка, наработанная годами. Но без этого не возникает доверие между руководителем и подчиненным. А без доверия невозможен коучинг, да и эффективность подчиненного.

На мой взгляд, любой инструмент в коучинге — это только механика. Оживить ее может руководитель своей искренностью и открытостью, создавая атмосферу доверия, конструктива и партнерства.

Акцент коучинг-подхода в менеджменте — на воплощение в жизнь результатов взаимодействия руководителя и подчиненного в процессе беседы. Это способ запустить личную мотивацию и ответственность сотрудника. Тогда подчиненный начинает работать «на себя». У него загораются глаза, он хочет и понимает, зачем ему делать то, что он делает. И самое любопытное, что в этом случае выигрывают все: и руководитель, и подчиненный, и компания в целом.