Брайан Трейси мыслит стратегически

Сегодня единицы обладают сакральными знаниями, позволяющими предполагать глобальные тренды, а остальные потребляют одинаковую информацию во все возрастающих количествах.

Когда же наступает пресыщение, мы машем на все рукой и стараемся прислушаться к своему внутреннему голосу.

С другой стороны, именно сейчас у нас есть уникальные возможности достичь значительных успехов. Когда ситуация стабильна, все движутся в одном направлении, и опередить конкурентов очень сложно. Но если нас ограничивает стена тумана, за которой ничего не видно, стоит сделать шаг за пределы видимого горизонта, и ты получишь шанс снять сливки первым и добиться ошеломляющих результатов

Инструменты навигации

Сегодня основным фокусом для принятия решений, касающихся развития бизнеса, для нас являются годичные бизнес-планы предприятий холдинга, так как погрешность долгосрочного планирования уже превысила все допустимые пределы. Для обсуждения перспектив развития регулярно проводятся совещания с участием топ-менеджеров и акционеров холдинга. Анализ проводится на три–пять лет вперед, а обсуждаемые тренды, которые мы постоянно корректируем, я бы назвал научно-обоснованными предположениями.

Стратегическую сессию последний раз мы провели в 2006 году, после чего успешно двигались к реализации поставленных целей. С наступлением кризиса 2008–2009 гг. навигация по утвержденным планам стала невозможна, и мы впервые почувствовали, как буквально за месяц наше понимание происходящего развернулось на 1800. Мы настолько отчетливо осознали возможность иррациональных, полностью непредвиденных ситуаций, что этот страх, как рефлекс, надолго вошел в нас. Еще очень долго все, кто испытал это чувство, будут бороться с его последствиями.

В то же время, если бы мы сейчас поставили задачу определить долгосрочные ориентиры для бизнеса, результат новой стратегической сессии незначительно отличался бы от принятых ранее решений. Это позволяет использовать сделанные предположения со смещением акцентов в область конкретных деталей достижения стратегических целей. Мы адаптировались к происходящему и заменили стратегические сессии ежемесячными обсуждениями стратегии развития и тактических планов. При этом о фактических результатах проделанной работы и о происходящих изменениях на рынке бизнес-направления холдинга отчитываются каждый квартал.

Мы не против теоретических моделей, но пока главным индикатором все же являются «вести с полей»: новости от клиентов, поставщиков, бизнес- и финансовых партнеров. К тому же, формальное стратегическое планирование более востребовано компаниями, формирующими рынок. Мы же лишь следуем за ним и продаем то, что создано, рекламируется и продвигается другими. Правда, в некоторых случаях мы тоже играем на опережение, и не исключено, что в будущем станем больше внимания уделять формализации стратегии. С этой целью будет создана группа аналитиков, рассматривающих различные вероятные сценарии развития и разрабатывающих план действий для каждого из них.

Доверие

Цель планирования на уровне холдинга — задать ключевые тренды, поэтому степень его детализации не очень высока. Более подробные планы разрабатывают бизнес-единицы. Они презентуются, защищаются и утверждаются на наблюдательном совете как ориентир действий на год. На основании планов бизнес-единиц формируется консолидированный годовой план холдинга с использованием преимущественно финансовых показателей. Таким образом, бизнес-направления дают исходную информацию, а финансисты управляющей компании их оцифровывают и делают свои прогнозы. Однако утвержденные годовые планы не являются для нас догмой — мы не вешаем их на стенку и каждый день не следим за тем, как они реализуются. Если план представили и защитили руководители бизнес-направления, то они обязательно будут ему следовать.

На заре нашей деятельности, как и большинство компаний, мы также сталкивались с рядом проблем в сфере планирования. Проблема № 1 — руководители бизнес-единиц боялись строить большие планы. А вдруг не выполним? Другая крайность — могли быть поставлены завышенные цели, чтобы показать себя с лучшей стороны. Но сегодня этот этап позади. С руководителями бизнесов мы работаем не первый год, многие из них занимают свои позиции на протяжении шести–семи лет. Они стремятся к максимальной точности, и если представленный ими план реалистичен, то он будет выполнен.

Стимулировать его выполнение нужно в тех случаях, когда он «спускается» сверху. В нашей компании планы создаются на рабочих местах, поэтому нам не приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы обеспечить их выполнение. В каких условиях вам комфортнее работать: когда над вами стоит надзиратель или в атмосфере доверия? Безусловно, второй вариант предпочтительнее. С другой стороны, доверие не возникает на пустом месте. Чтобы заслужить его, во-первых, нужна определенная история отношений, во-вторых, вы должны обладать необходимым набором качеств. Что касается Аснова Холдинг, то людей, руководящих бизнес-единицами, мы знаем не первый день и не сомневаемся в их деловых качествах. К тому же они не функционеры, а бизнесмены, и многие из них уже являются миноритарными акционерами своих предприятий.

Процесс реализации стратегических целей холдинга, конечно, не является абсолютно автономным. Его долгосрочное развитие сегодня находится на стыке разных бизнесов, в связи с чем Аснова как управляющая компания координирует их взаимодействие, устраняя противоречия и добиваясь необходимого эффекта синергии. Долгое время каждая из бизнес-единиц жила собственной жизнью, точек соприкосновения было меньше, но сейчас, в контексте общего глобального будущего бизнес-направления, они все больше пересекаются. Мы постоянно думаем над тем, как сделать их сосуществование в одном холдинге взаимовыгодным.

Факт vs план

Фактические результаты с утвержденными планами на уровне управляющей компании мы сверяем ежеквартально. Система учета отлажена на высоком уровне и детально регламентирована, поэтому погрешность учета фактов хозяйственной деятельности минимальна. Быстродействие системы также достаточно высокое — по окончании квартала нам требуется примерно месяц, чтобы собрать всю необходимую информацию о деятельности холдинга за истекший период. Как следствие, мы работаем со сведениями, имеющими высокую степень достоверности, и всегда уверены в том, что фактические данные отражают реальное положение дел. При этом главный акцент мы делаем на финансовые показатели.

На протяжении года планы корректируются не существенно, благодаря точному оперативному планированию. Вместе с тем, вопросы создания и выполнения годовых планов относятся исключительно к сфере оперативного управления деятельностью и не имеют ничего общего с долгосрочными целями. Я считаю, что менеджеры, занимающиеся долгосрочными программами, вообще не должны принимать участие в оперативной деятельности.

Точка пересечения стратегического и оперативного управления — это момент утверждения годовых планов. Однако взаимосвязь между долгосрочными целями и текущей деятельностью не обязательно должна быть формализована через BSC или другие инструменты. Они в большей мере являются инструментами оперативного управления, и на уровне мы этим не занимаемся, этим занимаются наши бизнесы.

Существует множество теорий по данному вопросу, но я их не поддерживаю. И для меня, и для акционеров холдинга важнее всего команда менеджеров, которые работают здесь уже долгое время и относятся к бизнесу, как к своему, переживают за его будущее. Это невозможно формализовать.

Видеть перспективы

Что касается стратегических инициатив, то здесь решения должны приниматься только на уровне холдинга. Если я приду к начальнику склада с идеей автоматизированного склада и стану убеждать его в том, что за этим будущее — разговора не получится. Мне потребовалось почти два года, чтобы «загореться» этой идеей. Я об этом постоянно думаю, изучаю вопрос, обсуждаю его с другими. Начальник же склада находится совсем в иной ситуации: он ежедневно пребывает в обстановке текущей операционной деятельности. Для того чтобы понять природу стратегических проблем, увидеть перспективу и начать задумываться над поиском новых инновационных решений, ему нужно подняться над процессом.

Стратегические — это цели, которые находятся в иной системе координат, отличающейся от сегодняшней. Например, цель «через пять лет продавать в пять раз больше» не является таковой. Стратегическая цель, это когда в 2004 году сотрудник Apple мог сказать, что в 2011-м появится IPad — то, чего никогда не было на рынке и чем компания никогда не занималась. Но такие цели могут вынашиваться и осуществляться лишь группой энтузиастов. Если же вы будете тратить время на то, чтобы заручиться поддержкой критической массы сотрудников, то больше половины ваших инновационных идей никогда не реализуются.

Стратегические цели, предопределяющие будущее бизнеса, не являются предметом планирования и мотивации. Представьте, что в 90-х годах как руководитель пейджинговой организации вы сказали бы, что через десять лет она не будет заниматься пейджинговой связью. Как бы восприняли сотрудники ваши слова? Как долго вам пришлось бы их убеждать? Я постоянно сталкиваюсь с этим в своей компании и знаю, как много времени уходит на то, чтобы директора наших бизнес-единиц восприняли даже более простые идеи.

Можно было бы закрыть на это глаза, но любое инновационное начинание, помимо всех других ресурсов, ограничено во времени. Ваша блестящая мысль гарантированно потеряет свою актуальность, если вы будете несколько лет убеждать других в ее значении! Следует сначала решить, кто должен быть носителем новой идеи, и сосредоточиться только на ней. Не ставьте задачу рассказать всем о задуманном и всех убедить в его уникальности! Это невозможно, если речь идет о действительно революционных стратегических целях.

От простого к сложному

Настоящее время — роскошнейший период для планирования. При сегодняшних радикальных флуктуациях бизнес-среды едва ли кто-то способен прогнозировать ситуацию на более длительный период. Тем не менее, наша человеческая природа порождает непременное желание заглянуть в будущее и по возможности предопределить или хотя бы подготовиться к нему. Исключительно этим мотивируется наше стремление планировать как можно дальше вперед, но по своей эффективности такое планирование является не более чем некоторым упражнением. Достоверных планов более чем на год сегодня не существует. Мощный инструмент корректировки курса бизнеса — это ежемесячные или ежеквартальные совещания.

Я также сомневаюсь в том, что бизнес будет развиваться успешнее в результате каскадирования вниз его стратегических целей. Посещая филиалы нашего холдинга, я понимаю, что людям не до этого. Они на передовой, они работают над текущими оперативными планами. К концу дня все машины съезжаются в офис: сдаются отчеты по продажам, закрывается документооборот, сдается выручка. Это огромная часть ежедневной работы. От того, что перед глазами директора филиала появится файл, в котором будет написано, что он должен внести свой вклад в реализацию стратегии компании, тот не станет больше о ней думать. Все, что он может сделать для ее успеха, — это исправно выполнять свои обязанности.

25 октября, Брайан Трейси «Антикризисное мышление. Новые возможности в бизнесе».

Полная программа мастер-класса http://nbc.ua/