Компетенции сегодня: от мифа к системе

Слово «компетенция» в его современном прочтении за считанные годы уверенно завоевало себе одно из центральных мест в словаре отечественного HR специалиста.

Все чаще именно компетенции декларируются менеджерами по человеческим ресурсам в качестве отправной точки всей совокупности мероприятий в отношении работников компании.
Однако во многом понятие компетенции повторило судьбу других иноземных категорий. Оно воспринято через призму имеющегося опыта, сложившихся стереотипов, было во многом вырвано из контекста и переработано с учетом местных условий. Обросло мифами.
Несмотря на такое искажение, компетенции все же приносят пользу и современным отечественным организациям. А, чтобы эта польза стала более ощутимой и непосредственной, от мифов необходимо отказаться. Следует пройти закономерный этап развенчания первоначальных иллюзий и ошибочных толкований. Именно так можно прийти к систематической работе с человеческими ресурсами на основе компетенций.
Вряд ли одна публикация в состоянии проанализировать все накопившиеся вокруг понятия компетенций мифы. Однако можно рассмотреть наиболее часто встречающиеся.
Итак, миф № 1. Компетенции тождественны профессионально важным качествам.
Действительно, советская психология труда разработала свой инструментарий анализа профессий. Специалисты занимались так называемыми профессиограммами, в которых в том числе рассматривались и систематизировались профессионально важные качества. Например, скорость зрительной реакции для водителя автотранспорта и т.п. При поверхностном сравнении профессиограмм и профилей компетенций бросается в глаза аналогия – в обоих случаях мы видим описание желательных черт работника на околопсихологическом языке. Существенные различия становятся очевидными, если мы ответим на простой вопрос. Какого работника? Ответ будет следующим. В случае профессиограммы мы имеем портрет абстрактного работника (субъекта деятельности), построенный по принципу полноты. Т.е. профессиограмма – это попытка дать целостное  описание всех необходимых для выполнения данной работы качеств. Профиль компетенций же – это описание характеристик, присущих лучшим исполнителям, эффективным работникам, построенное по принципу критических отличий. Профиль компетенций позволяет описать ключевые свойства, критичные для успешных профессионалов в условиях данной организации. Кроме того, профессионально важные качества – это любые психологические характеристики, в том числе не связанные с поведением работника (его психические свойства, такие как темперамент, врожденные способности и т.п.). При описании же компетенций мы рассматриваем только те качества, которые могут проявляться в поведении работника (и поэтому становиться наблюдаемыми).
Миф №2. Компетенции не привнесли ничего нового в описание требований к успешному работнику. 
Некоторые говорят, что компетенции существовали и  в советское время, только назывались по-другому. Не совсем так. Следует помнить, что компетенции как способ описания эффективного поведения работников появились на определенном этапе развития менеджмента человеческих ресурсов. Невозможно представить себе идеологию компетенций вне идеологии управления качеством. Именно Total Quality Management оказал ключевое воздействие и выступил в роле катализатора компетентностного подхода. Действительно, компетенции задают модели поведения сотрудника, необходимые для успешного выполнения работы в рамках заданных стандартов. Чем точнее заданы стандарты необходимого результата, тем точнее можно описать эффективное поведение для его достижения. Кроме того, модель поведения подразумевает, что существуют относительно постоянные операции и процессы, для поддержания которых и необходимо эффективное поведение работника. Стандартизация бизнес процессов стала возможна в полной мере с появлением управления качеством. Таким образом, организации требуется вначале стандартизировать процессы, чтобы построить эффективную модель компетенций. Без соблюдения этого правила модель компетенций легко вырождается в размытую и приблизительную декларацию о намерениях. Действительно, вроде бы неплохо, например, чтобы наши сотрудники умели эффективно вести переговоры. Однако, если сегодня они уделяют этому массу времени, а завтра у них появляются совсем иные функции и задачи, и к тому же изменяются и условия ведения переговоров, то при таких «вводных» моделирование компетенций становится неэффективным делом. В советское время нечто подобное компетенциям было возможно в наиболее сложных и свободных от идеологического волюнтаризма сферах народного хозяйства, там, где цена ошибки была высокой, и требовались четкие стандарты деятельности. Однако в явном виде модели компетенций у советских авторов не были сформулированы. Компетенции привносят в описание требований к успешному работнику заданный алгоритм поведения, ведущий к эффективному исполнению существующих бизнес процессов. В этом смысле компетентностный подход следует формуле «незаменимых людей нет».
Миф №3. Компетенции – универсальная категория, которая позволяет описать результативность работников непосредственным образом.
Это очень распространенное заблуждение, которое порождает путаницу в головах специалистов по человеческим ресурсам. Именно его следствием являются усложненные модели, в которых соседствуют поведенческие (управленческие) и технические компетенции, и отсутствует ясное разграничение этих двух категорий. Изначально, в компетентностном подходе присутствует четкое различение компетенций и компетентности. Компетентность – это уровень профессиональных знаний и навыков, который определяет текущую результативность. Компетентность измеряется при помощи оценки достижения результатов работы. С другой стороны, ее мерой так же могут служить конкретные знания, если они признанны в качестве необходимых для достижения результатов конкретной деятельности. Компетенции же определяют, каким образом человек достигает результата. Они указывают на потенциал работника по достижению результатов в условиях данной организации. И оценка компетенций как поведенческих предикторов результативности позволяет сделать прогноз даже в том случае, если данный работник еще своей результативности не успел продемонстрировать. Например, компетентность главного бухгалтера состоит в том, что он в требуемые сроки точно и полно составляет годовой баланс. Для этого он должен обладать профессиональными знаниями (в области бухгалтерии, налогового законодательства и т.п.). При этом компетенции главного бухгалтера могут проявляться в умении мотивировать своих подчиненных, снять напряженность, сплотить команду, спланировать работу бухгалтерии так, чтобы она протекала без авралов  и т.д. Если для данной организации установлено, что главные бухгалтеры, обладающие подобными поведенческими характеристиками, более результативны (т.е. чаще четко и своевременно достигают необходимого результата), то и при отборе следует обращать внимание прежде всего на кандидатов, обладающих искомыми характеристиками (помимо требуемого багажа профессиональных знаний). Итак, технические компетенции – это набор знаний и навыков, которые необходимы для достижения результата в работе. Этим они радикально отличаются от компетенций – поведенческих характеристик, дифференцирующих успешных работников от их менее успешных коллег. Компетенции предсказывают результативность, но не описывают ее непосредственно.
Миф №4. Компетенции – это знания, умения и навыки. 
Знания, умения и навыки определяют компетентность человека, если они относятся к конкретным профессиональным областям. При разборе предыдущего мифа, мы фактически привели аргументы против еще одного распространенного заблуждения о компетенциях. Поведенческие умения и навыки могут определять уровень поведенческой компетенции. Однако компетенция никогда не сводится к знаниям, умениям и навыкам. Компетенция – это модель успешного поведения, алгоритм, репертуар способов действия, причем присущий успешным работникам. В известной модели Спенсеров компетенции уподоблены айсбергам. Подводная часть айсберга (предпосылки компетенции) – это наши знания, способности, личностные черты, мотивационные ориентации, интересы и т.д. Надводная же часть – эффективные модели поведения. Их можно демонстрировать на различных уровнях – от элементарного проявления некоторых компонентов до совершенного владения всей их полнотой.


Залишити коментар
Будь ласка, введіть ваше ім’я
Будь ласка, введіть коментар.
1000 символів

Будь ласка, введіть email
або Відмінити

Інші статті в категорії HR, менеджер з персоналу, рекрутинг Менеджмент, керування, KPI