«С чистого листа»: как воссоздать свой бизнес заново в момент неопределенности на рынке и в душе

Рождественская пауза оттянула, признание того, что среда в которой реализуется наша предпринимательская деятельность резко изменилась. Кризис стал фактом. Кто-то горячится, кто-то паникует, кто-то «залег на дно», но все начали жить и работать иначе.

Причем, именно только-только НАЧАЛИ работать иначе, «начинают начинать» работать иначе. Это важно понимать, потому что в мае-июне нужно будет снова начинать иначе – это когда уже окончательно закончатся старые запасы и окончательно развеются надежды на быструю и позитивную смену ситуации.

Допустим, я – директор, который не растерялся, провел первые очевидные антикризисные мероприятия и теперь складываю план: как и куда двигать дальше. С чего мне начать и что не забыть включить в эти размышления и новые действия?

1. Ловушки прошлого успешного опыта

Начну я с того, что договорюсь сам с собой – не слишком доверять нашему предыдущему успешному опыту. Это трудно. На что же опереться в сложный период, как не на свой опыт? Тем не менее – в новой необычной ситуации предыдущий успешный опыт не срабатывает. Я могу - как раньше - усиливать спрос с продавцов или лично встречаться с ключевыми клиентами, или активнее проводить совещания с технологами и отделом закупок. Раньше это срабатывало! Возможно, и сейчас будет казаться, что эффект от этих усилий есть, но он будет небольшим и очень поверхностным – пережить кризис так не получится.

На дискуссиях с ТОПами компаний, в которых я принимал участие в ноябре-феврале, мы тоже вспоминали опыт проживания кризиса 98-99 годов и 91-93 годов. Это давало кое-что полезное. Но польза от такой работы скорее была не в подсказках для действий, а в общем укреплении морального духа: вот же, тоже было трудно и ничего – пережили. Конкретный опыт действий в те годы применять сейчас нет смысла.

2. Могут ли продавцы «стараться» больше?

Первое, на чем хочется сосредоточить усилия – конечно, продажи. Да, они упали, но ведь продавцы могут стараться сильнее. Больше звонить, активнее презентовать, настойчивее добиваться встреч с людьми, принимающими решения, говорить о скидках и особых условиях. Я и сосредоточился на этом. Но на продавцов уже жалко смотреть, у них – не покупают, они уже не верят, что наша продукция заслуживает внимания, они сломлены.

Я беру чистый лист бумаги и описываю сегодняшнюю ситуацию.

Мы не можем продавать по-старому, это уже очевидно. Дело не в продавцах, а в самой системе продаж. Слишком многое изменилось, чтобы продолжать продавать как раньше.
У наших клиентов нет денег, или их мало. У них изменились приоритеты. У них изменился способ принятия решений о покупке. Да и критерии этого решения теперь тоже другие. Они неохотно идут на контакт. Они смотрят на нас новыми глазами. Те, с кем мы общались раньше в их офисе, теперь отстранены от принятия решений или уволены. Это, вообще, все еще наши клиенты или уже нет?
Мы пробуем что-то предлагать и новым потенциальным клиентам, но они не знают нас и наши продукты. Они нам не доверяют. Аргументы, которые срабатывали раньше, для «новичков» пока не убедительны.

Похоже, что нужно пересмотреть не только прайс и систему скидок, но и весь ассортимент, да и систему мотивации продавцов. Но если я толковый директор, то начну я все же не с этого.

3. Что все-таки происходит у клиентов?

У клиентов - так же странно и непривычно как у нас. А возможно – гораздо страннее. «Все страннее и страннее». Чтобы понять – как сейчас с ними работать, очень важно посмотреть на ситуацию с их позиции, как бы перенестись в их офис, поставить себя на место их руководителей.

У меня по поводу клиентов уже есть целый список важных вопросов. Вернее, если я представляю себя на месте клиента, то хочу сформулировать для себя ответы на такие вопросы:
Какие задачи будут решать Я как клиент в 2009 году? Какие проблемы передо мной стоят?
За что я готов платить деньги на рынке? Какие продукты и услуги сегодня для меня особо важны? Какие дополнительные услуги Я - Клиент хотел бы сейчас получить? Причем, скорее всего, получить «за те же деньги»?
Насколько изменилось мое представление как Клиента о «хорошем Поставщике»? По каким критериям Я теперь оцениваю Продавца?
Что думаю сейчас Я - Клиент об этой фирме и ее продуктах, сравнивая ее с другими? В чем, я вижу ее отличия? Какие отличия Я ценю особо?

Попробуйте посмотреть на свое предприятие глазами клиента и ответить на эти вопросы. Некоторые вещи сразу станут понятнее – куда все сместилось и как нужно на это среагировать. На некоторые вопросы ответы будут слишком предположительными и вам захочется уточнить их, понять клиентскую ситуацию поглубже.

Как это сделать?

4. Отношения с клиентами вместо продаж

Чтобы выяснить реальную ситуацию у клиентов, а она сейчас быстро меняется, нужно не потерять контакт с ними, иметь возможность общаться, спрашивать. «Ну, как вы? Чем сейчас занимаетесь? Как настроение? Что планируете на лето?». Нужна программа поддержки контактов, удержания контакта.

Я снова беру чистый лист бумаги и пишу идеи – как можно сейчас поддерживать контакт с нашими клиентами, что нужно сделать, чтобы не потерять контакт. Выходит примерно такой список:

Продаж тут еще нет, но есть возможность хотя бы не потерять контакт, сохранить отношения и доверие. Если это сработает, то продажи мы на этой базе тоже построим. Во всяком случае – у нас будут ответы на предыдущие вопросы о клиентах: какие проблемы они сейчас решают, на что готовы потратить деньги?

Сумеют ли мои продавцы реализовать такую программу? Думаю, что да. Многие продавцы как раз очень любят поддерживать отношения вместо того, чтобы продавать. В «мирное» время мы даже ругали по этому поводу. Ну, вот – пусть сейчас проявят себя. И нужно будет напомнить им о технике «малых разговоров» - это когда разговор как бы ни о чем: погода, отпуск, дети, политика, автомобиль, «а вы ему что?», «а он вам что?»… Такой разговор ни к чему не обязывает, но позволяет удерживать контакт и в подходящий момент перейти к продаже.

5. Конкуренты, ресурсы, продукты…

С клиентами, допустим, мы разберемся. Но есть и другие важные факторы, которые существенно меняют мой вчерашний бизнес.
Например, конкуренты. Они тоже что-то предпринимают, у них тоже меняется представление об организации работы в новых условиях. Они, наверное, сейчас звонят моим клиентам и делают им новые, более выгодные предложения. Но какие?
Беру еще лист бумаги, расчерчиваю его на две колонки, ставлю сверху одной колонки – плюс, другой – минус. Что толкового предприняли конкуренты за эти несколько месяцев, какие правильные действия сделали? Каким их опытом мы тоже можем воспользоваться? Это все – в плюс. Ну, а что у них с минусами? Какие проблемы они не знают как решить? Какие глупости уже успели наделать? Можем ли мы и здесь воспользоваться их опытом, не наступать на те же грабли?
Отдельный лист – о продуктовой политике. Кое-что из нашего ассортимента продолжает пользоваться спросом. Но некоторые позиции, даже из тех, что входили в «звезды», теперь зависли на складе, клиенты от них отворачиваются и даже не хотят торговаться. Похоже, что нам нужно пересмотреть список «дохлых собак» и заново принять решения – на какие из продуктов мы в этом году будем делать ставку, а с какими пока что перестанем возиться. Не время для них.
То же самое с ресурсами. Да, мы уже начали все экономить, включая туалетную бумагу. Но дело не только в экономии. На какие из наших ресурсов сейчас есть смысл сделать ставку? Новое оборудование? Обученные люди? Какие из ресурсов можно сейчас выгодно продать или обменять? У нас есть и нематериальные активы – компетенции в некоторых областях, наработанные связи в органах власти, доверие к торговой марке – как это сейчас можно использовать?

Похоже, что нужно собрать ключевых сотрудников и провести нормальную стратегическую сессию – всем вместе обсудить эти вопросы и договориться о новом понимании своего бизнеса.

6. Три сценария действий, и все – новые

Если уж я соберу их на такое стратегическое совещание, то обязательно обсудим и три известных сценария поведения компаний в ситуации кризиса.
Наиболее очевидный сценарий – смягчение ситуации, адаптация к ней, удержание позиций. Собственно, по этому сценарию мы уже три месяца и живем: сокращаем очевидные затраты, отказываемся от части персонала (от тех, кого не жалко), снижаем немного цены и сильно увеличиваем скидки, замораживаем новые проекты, экономим на рекламе и все такое.
Ну, а если этих шагов будет недостаточно? Я знаю, что очень полезно подготовить сценарий №2, более жесткий, когда стоит задача – «выжить, во что бы то ни стало». Когда мы будем обсуждать этот вариант, то договоримся о серьезных вещах: закрытие неприбыльных подразделений, сокращении сети продаж, увольнении значительной части персонала, распродаже активов, возможно, даже – о поиске вариантов слияния или продажи бизнеса. Скорее всего, нам это план не понадобится. Но само его обсуждение будет полезным, мы будем знать – как действовать, если ситуация сильно ухудшиться, и сможем извлечь максимум даже из плохого сценария.
И напоследок мы разберем сценарий №3 – когда речь пойдет о возможности перехвата инициативы на рынке и атаке, пока другие игроки «зависли». Здесь нужно будет обсудить инвестиции в маркетинг, активное ценообразование, переманивание выгодных клиентов, покупку конкурентов или их сетей, инвестиции в новые продукты и развитие территорий, привлечение лучших специалистов в отрасли…

Это хороший разговор. Допустим, мы начнем реализовывать что-то подобнее не раньше осени, но наличие плана позволит нам хорошо подготовиться, да и настроение такой план заметно повышает.

7. Внутренний саботаж изменений

Я заметил, что мои сотрудники, даже ключевые, охотно кивают головой, когда речь идет об изменениях, но продолжают работать по-старому. Они только делают вид, что хотят что-то изменить. Я не готов их обвинять, это действительно трудно – враз поменять накатанные приемы работы. Ты, вроде, и не против, но внутри все сопротивляется. А неудачные попытки вести себя по-новому только укрепляют внутреннее нежелание перемен.

В конце концов – именно я приучил их действовать именно так. И приложил много усилий, чтобы внедрить в их работу те стандарты, которые сейчас мешают нам быстро адаптироваться к новой ситуации. А стал ли я сам работать и думать иначе? Возможно, этот внутренний саботаж происходит сейчас и во мне?

До сих пор я размышлял над связкой «внешняя среда – фирма», сравнивал то, что НАДО делать сегодня с тем, что МОГУ. Допустим, мы найдем в этом анализе варианты для направления действий в 2009 году.
Но остается мой личный вопрос: я действительно хочу отдать 18 часов в сутки этой борьбе? Чего я лично хочу? За что на самом деле буду бороться? Может мне проще сохранить себя, но не этот бизнес? Или как раз сейчас для меня лично открывается возможность перетрясти фирму так, как я давно хотел, а «по-мирному» не получалось? Ответы не обязательно артикулировать вслух, но для самого себя их нужно поискать. Что мне важно? Какие личные приоритеты я сегодня вижу? Кризис сейчас – мой помощник, он дает мне возможность выйти из накатанной колеи и посмотреть иначе на свои цели и ценности.
Это не отменяет предыдущих размышлений, но я буду результативнее в анти-кризисных действиях, если четко пойму и договорюсь сам с собой - как они связаны с моими долгосрочными личными целями.
Беру последний чистый лист. Пишу на нем сверху крупно – «2011 год» и представляю. Вот я в 2011 году, на два года старше, чем сейчас – рассказываю коллегам о своем опыте выхода из кризисной ситуации. Я – уже другой человек, который справился со своим внутренним саботажем и осознанно два года двигал бизнес и себя в сторону нужных мне изменений.
Этот листик – самый интересный. Если я «вспомню» самое важное, что сумел сделать за два года и заполню его списком этих действий, то и с бизнесом моим будет все нормально. Лучше прежнего все будет с моим бизнесом, есть такое ощущение.