Целевая аудитория
руководители компаний и направлений.
Цель мероприятия
- Сформировать понимание важности быть гибкими и адаптивными к быстроменяющейся ситуации на рынке и соответственно открытыми к инновациям.
- Получить инструменты работы с персоналом, когда необходимо информировать, а потом внедрить в своих отделах инновации и «новые правила» в компании.
- Получить инструменты управления в условиях постоянных изменений.
Программа
Инновация мирового масштаба или локальная, в рамках одной компании, всегда сталкивается с двумя банальными вещами:
- непонимание, и как следствие сопротивление окружения (персонал, партнёры, общество);
- незнание как это грамотно «воплотить в жизнь» и, как следствие, - потеря времени и денег.
Фрэнк Вулворт придумал ценники, выкладку товара со свободным доступом к нему покупателей, скидки на небольшие группы товаров. Это было в1875 г. Ни начальство, ни окружение его идеи не приняли. В 1879 он открыл свой первый магазин, действующий по данным принципам. Он стал миллиардером. Для Великобритании династия американских миллиардеров Вулвортов — то же, что Рокфеллеры для Америки. А магазины, где используются его идеи, стали называться супермаркетами и по сей день.
Профессиональные бурильщики на предложение Эдварда Дрейка прорубить нефтяную скважину в 1859 году сказали: «Бурить нефтяную скважину? Вы имеете ввиду бурить землю, для того, чтобы постараться найти нефть? Вы с ума сошли!».
Стив Джобс и Стив Возняк пытались заинтересовать крупные электронные компании своими разработками персонального компьютера: «Мы пришли в Atari, потом Hewlеtt Packard. И нам сказали, такие как вы, нам не нужны. Вы ещё не закончили колледж. Они махнули рукой и пошли создавать собственную компанию – «Apple Computers».
Кен Олсон, основатель Дайджитал Эквипмент Корпорейшн, в 1977 году сказал: «Не существует причины, по которой хоть кто-нибудь захотел бы держать компьютер у себя дома». И этот каких-то 30 лет назад!
Сегодня же исследуя нано технологии и колоссальные возможности, которые они дают современности, всё равно есть те, кто утверждают «Всё равно плохо, так как из-за технологических ограничений их нельзя использовать в промышленности». Игнорируя то, что их можно использовать в других жизненно важных сферах жизни человека.
От масштабных изменений мирового масштаба до изменений и внедрения новинок в рамках одной компании ничего ровным счётом не меняется. Есть то же сопротивление, те же деньги и время, только масштабы другие. Вне зависимости Вы создали что-то грандиозное, новинку мирового масштаба, или создаёте отдел в рамках своей компании или новую форму отчёта в отделе, всегда будет сопротивление, и риски потери времени и денег. Для того, чтобы минимизировать риски и более продуктивно использовать время и силы, необходимо осуществлять ряд предубеждающих действий. В частности – знать алгоритм внедрения инноваций, уметь управлять изменениями и уметь работать с сопротивлением персонала.
Тренинг Школы для руководителей "Управленческий коктейль"
Модуль 1. Этапы, шаги внедрения. Методология
- Ключевые этапы внедрения инноваций, осуществления изменений
- диагностика текущего состояния. Инструменты;
- управление процессом изменений. Технологии;
- аудит результата. Инструменты Пошаговый алгоритм внедрения изменений.
- Рассогласования между равнодействующими участниками нововведений.
- Причины и очаги рассогласований.
- Где теряется время во внедрении изменений.
- Риски и популярные ошибки во время внедрения изменений.
- Предубеждающие действия, цель - минимизация сопротивления.
- Работа с неформальными лидерами.
- Работа с "агентами влияния".
- Адаптация персонала.
Модуль 2. Модели диагностики идей для внедрения инноваций
- Консервативный реализм.
- Консервативный идеализм.
- Творческий реализм.
- Творческий идеализм.
Модуль 3. Внутренние каналы коммуникации. Работа с информацией во время внедрения изменений
- Работа с информацией – доступность и масштабность охвата.
- Стратегия информирования через внутренние каналы коммуникации.
- Блокирование информации как одна из причин потери времени во внедрении изменений.
- Искажение информации как одна из причин потери времени во внедрении изменений.
- Аудит результата работы внутренних каналов коммуникации.
Модуль 4. Жизненные циклы проекта. Очаги проявленного и непроявленного сопротивления персонала
- Жизненный цикл проекта (рост, зрелость, старение).
- Специфика работы с изменениями на каждом из циклов проекта.
- Критерии определения уровня потребности в изменениях на этапе «зрелость».
- «Очаги» сопротивления и причины сопротивления в зависимости от жизненного цикла проекта.
