Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Ситуация на украинском рынке труда

Ситуация на украинском рынке труда

Закон капиталистической экономики: динамика роста производительности труда должна опережать рост фонда оплаты труда и содержания работающих.

Материал для журнала «Бизнес» от Сергея Лищинского
Небольшой масштаб предприятия, участие увлеченного собственника и его первой команды приверженцев во всех процессах, локальный рынок, стабильно неконкурентная ситуация на рынке при условии его постоянного роста – вот список тех факторов, которые позволяли собственникам и управляющим украинского бизнеса достигать приемлемых результатов производительности труда с помощью элементарных схем оплаты труда, гордо именуемых «система мотивации». Это время для большинства компаний прошло. К тому же культура классического (по Адаму Смиту) «экономического человека», т.е. работника, имеющего основной стимул к работе – выживание за счет помесячной платы, достаточной только для того, чтобы прокормиться и одеться, сменилась в Украине вполне прозападной культурой широкого потребления благ, накопления, «жизни в кредит». Прибавьте к этому перегретый рынок труда, плюс кадровый голод, обусловленный ростом масштабов региональных бизнесов, выходом на региональный, национальный, транснациональный уровень и вы получите то изменение среды, игнорировать которое не только непростительно, но и смертельно опасно для бизнеса.

Потеря административной управляемости, высокая ротация кадров, резкое снижение усредненной производительности труда (показателя оборота/прибыльности на одного работающего), уменьшение количества инициатив, ухудшение качества сервиса, услуги, снижение прозрачности бизнеса для собственников, увеличение количества сбоев и ошибок в управленческих решениях, все более пассивный менеджмент, вяло реагирующий на всплески стратегической активности ТОП состава... Это и есть симптомы кризиса, поразившего массу украинских компаний. Мы научились управлять деньгами, организовывать сложные процессы, использовать современные инструменты и технологии управления, на очереди – управление производительностью труда персонала (далее - ПТП). Основной же инструмент управления ПТП – мотивация, как совокупность действий управленцев предприятия по созданию такой внутренней среды, которая позволяет извлекать из работника конкурентное количество эффективных действий в единицу времени.

Чтоб не возникало ощущения «перегиба» и раздувания ситуации, немного цифр из отчета доктора экономических наук Андрея Ревенко: в Украине в последние годы темпы роста реальной заработной платы оказываются значительно выше темпов прироста производительности труда. За 2000 —2006 годы среднегодовые темпы прироста реальной заработной платы составляли 19,2%, а темпы прироста производительности труда, определенные по ВВП, — 7,2%, т.е. в 2,7 раза ниже. Еще один факт, о котором полезно знать: средняя производительность труда в Украине составляет 25-30% от такого же усредненного показателя 25 стран ЕС, если же взять страны, когда-то бывшие в советском лагере – то мы отстаем меньше – наша производительность составляет аж 44% от уровня производительности, достигнутого Польшей, Чехией, Словакией и Венгрией. С другой стороны, за 2000—2006 годы, когда после десятилетия спада экономика Украины начала расти, физический объем ВВП увеличился на 55%, а численность занятых — лишь на 2,75%. Выходит, что общественная производительность труда за эти годы повысилась в 1,51 раза и за счет ее увеличения было получено 95%!!! прироста ВВП. Вывода два: увеличение производительности труда – самый «влиятельный» фактор роста как экономики в целом, так и бизнеса и - рост реальной заработной платы не отражает динамики производительности, скорее идет «прогиб» бизнеса под возрастающие требования работающих. Выравнивание доходов работающих с европейским уровнем доходов идет активнее, чем выравнивание с европейским уровнем производительности. Показательнее всего бывшие партнеры по «Варшавскому договору» - уровень жизни у нас уже сравним, а производительность более чем в два раза ниже! Есть над чем задуматься…
Любой читающий сейчас этот материал может дотянуться до калькулятора и, взяв показатели годового оборота/прибыли своей компании, численности работающих и за последние пять лет вычислить собственную динамику изменения среднего показателя производительности труда работающих. А потом посчитать такой, например, сложный показатель, как соотношение чистой прибыли предприятия и фонда оплаты труда плюс выплаты на социальные пакеты и содержание работающих. Сам по себе этот показатель ничего не скажет, но вот если взять его динамику за последние несколько лет… Кто-то (не дай Бог!) может увидеть, что для производства единицы прибыли требуется все больше прямых и косвенных затрат на оплату труда и содержание работающих.
Закон капиталистической экономики: динамика роста производительности труда должна опережать рост фонда оплаты труда и содержания работающих. Точка. Закон! В противном случае речь идет о коллапсе бизнеса.

Ну, ситуация у всех предприятий, выявивших у себя симптомы стагнации, в корне своем одинакова и, в общем, так или иначе понятна. Вопрос: что делать?
Надеюсь, никто не ждет рецепта чудо-пластыря, который только приложить надо к больному месту? И правильно. Простого, и при этом эффективного в долгосрочной перспективе, решения, как и всегда в жизни – нет.
Сначала о том, что происходит. На самом деле, ничего из ряда вон – вполне прогнозируемый процесс, обусловленный несколькими железно-объективными факторами. Первый – еще 15 лет назад в Украине бизнеса в его системном понимании не существовало вообще. Вспомните, даже 10 лет назад. А это значит – в стране объективно не должно быть достаточного количества профессиональных менеджеров. Их и нет. То, что мы называем профессиональным менеджментом – компиляция опыта «управления по результатам деятельности» в условиях взрывным способом растущих рынков и второго высшего образования – к сожалению, не выдерживает сравнения с мировыми требования к знаниям и компетенциям менеджмента. Разумеется, таланты, самородки – все это есть, есть и результаты. Однако, среда, в которой трудится менеджмент изменилась – теперь недостаточно только интуитивно-логического понимания, необходим системный подход к управлению бизнесом на основе прочной базы знаний. Второй – в условиях роста и освоения рынка со стратегией было все ясно – бери больше, кидай дальше. Ну, выросли… Освоили… А дальше что? За это время «устали» и отдалились собственники – те, кто когда-то на своем энтузиазме весь бизнес и построил. «Первые рыцари» - соратники собственников, прибавили в весе и обзавелись всеми символами престижа. На фоне снижения динамики четко прослеживается рост штата, «почкуются» отделы, все труднее понять, кто чем занимается, почему именно этим и как это влияет на результат компании. А что такое вообще «результат»? Прибыль? Доля рынка? Динамика прироста оборота? Все это вместе? Простейший тест – опросите работающих на тему: - «зачем, с какой целью, существует компания, каковы ее цели на ближайшие 5 лет?». Отсутствие разделяемых всем коллективом целей рождает краткосрочный, процессный, формальный подход, потребительское отношение к компании. Еще хуже – отсутствие четких направлений концентрации ресурсов (а стратегия, это, прежде всего, как раз и есть выбор направления концентрации ресурсов на период), приводит к их распылению. Говорить уже нечего об уникальности и т.п. Третий – мода на всяческие управленческие «штучки». Изменения ради изменений, властная инициатива сверху, периодическое «закручивание гаек», сменяющееся периодами «застоя». Короче, нерегулярный, непрозрачный для подчиненных менеджмент, строящийся на ситуативном понимании наемного ТОП менеджмента о том, как заработать баллы перед собственниками. Отследите статистику смены в компании коммерческих директоров и руководителей сбыта. Сделайте вывод…

Конечно же, я слишком категоричен и вообще «всех под одну гребенку». Так оно и есть. Ведь для того, чтобы понять ситуацию, необходимо довести ее динамику до крайней точки, до абсурда. У кого-то эти процессы только начинаются, у кого-то – тщательно замаскированы под высококлассный менеджмент, однако, я настаиваю – так или иначе все три фактора стагнации присущи ВСЕМ украинским предприятиям, даже тем, которые находятся на вершине рейтингов и славятся эффективностью управления. Не верите – смотрите выше статистику.
Теперь о решении. В рамках этого материала возможно изложить лишь популярную схему, скорее подход, чем технологию. Читателю важно сконцентрироваться на сбалансированности, системности решения при условии сколь угодно возможной простоте составляющих его элементов. Итак, пошаговая схема.

1. Выработка комплекса стратегических целей компании через модерацию инициативы коллектива. Инструменты: классическая сессия стратегического планирования, системный внутренний PR, создание рабочих групп для оценки отдельных ситуаций и выработки прогнозов, любые другие способы вовлечения коллектива в процесс создания долгосрочных целей организации. Парадигма: величие компании сегодня измеряется величием ее целей завтра.

2. Исходя из сформированных долгосрочных целей компании создание профиля должности для каждого должностного лица, соответствующего целям компании. В профиле должности должны быть как можно более подробно обозначены знания, навыки и компетенции, необходимые для достижения целей компании, морально-этические требования к личности, соответствующие ценностям компании. Важно: профиль должности составляется на сотрудника завтрашнего дня, в нем должен быть отражено наше сегодняшнее, идеальное, представление о том, кто будет работать в компании в момент, когда она уже достигнет те самые долгосрочные цели.

3. Проведение оценки сотрудников на предмет соответствия требованиям величия компании относительно профилей должности. Инструменты: тестирование, анкетирование, деловые игры, экстрим и квест мероприятия, элементарные экзамены по заранее разработанным и выданным билетам, наконец. Цель – фиксация отправной точки. Результаты оценки должны быть четко зафиксированы в личной карте сотрудника. Важно: позитив и максимально возможно доброжелательная атмосфера оценки.

4. Выработка карт личного развития сотрудников на период. Обычно это год, однако для начала можно и с квартала начать, с самых простых вещей и чем меньше в карте сотрудника будет требований для начала и чем они будут проще, тем лучше. Парадигма: соответствие сотрудника профессиональным требованиям – личная ответственность каждого сотрудника. А в успешной компании работают только высокопрофессиональные сотрудники.

5. Разработка планов обучения исходя из потребностей сотрудников. Тут даже проще: объявляешь тендер среди провайдеров по обучению, они выдают тебе все свои возможные программы, все это системно выкладывается на внутреннем сайте компании и сотрудники сами, исходя из карты личного развития, подбирают себе программы обучения и тренеров. Конечно же, с помощью руководителей и ответственных лиц HR департамента. Но на внешних провайдерах можно и в трубу вылететь, поэтому должны применяться и менее затратные инструменты – корпоративная библиотека, культура проведения информационных сессий (один сотрудник прочитал книгу, законспектировал, вытащил технологии, создал презентацию и доложил остальным и так каждый – по очереди). Обмен опытом – более зрелые сотрудники могут информировать менее зрелых в формате мастер-класса, наставничество и т.п. Важно: задача не обучить сотрудников, а запустить процесс самоподготовки. Обучение – только помощь, добрая воля компании, а ответственность за профессионализм – на сотруднике.

6. Создание мотивационной программы, поддерживающей цели обучения и развития сотрудников. Важно создать не менее десяти мотивационных программ, связанных с обучением – институт кадрового резерва, внутренние конкурсы среди специалистов, олимпиады для интеллектуалов, программы поддержки профессиональных инициатив и т.п. Наказание же должно быть только одно – в конце периода, по результатам оценки, в каждом подразделении должен быть уволен самый нерадивый сотрудник. Увольнение – не цель. Но за отсутствие динамики в развитии увольнять необходимо и очень важно политически – остановка в развитии сотрудника - это прямое предательство целей и ценностей компании. Парадигма: ничего личного, только бизнес.

7. Этот шаг замыкает цикл. Запуская первый раз Программу «Будь в проекте!», а именно так мы, разработчики, ее называем, трудно точно определить необходимый и достаточный набор знаний, навыков и компетенций, для оптимально быстрого достижения целей компании. Необходимы корректировки. Меняется среда, в которой развивается компания, меняется сама компания, меняются ее цели. Поэтому, каждый цикл (обычно – раз в год), необходимо пересматривать цели компании, а как только внесены изменения в цели – изменения должны быть внесены во все составляющие Программы.
В этой технологии, как и обещалось, нет ничего сложного. Она доступна для понимания на бытовом логически-интуитивном уровне. Ее сложность во взаимодействии элементов. Дело в том, что производительность труда персонала - это эмерджентное свойство, возникающее в организации в результате действия множества взаимосвязанных факторов. Как нет жизни в каждом отдельно взятом органе нашего тела – их взаимодействие рождает жизнь, причем разное сочетание различно функционирующих органов дает разную по качеству и СИЛЕ жизнь, так и производительность труда – вообще она есть даже в умирающих организациях, только угасающая, слабенькая такая. А если запущен процесс отстройки каждой клеточки организма для соответствия его целям, то с каждым днем происходит вовлечение этих клеточек (сотрудников) в понимание своего места в предприятии, рынке, жизни и, соответственно – увеличение отдачи, увеличение совокупной выработки качеств и результатов, делающих компанию, как организм, все более жизнеспособной, конкурентной, успешной!

Компания: Академия реализации (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Роботодавцям частково компенсують витрати на нові робочі місця, Професійні видання
Печатка вже не є обов’язковим реквізитом документа, Професійні видання
История и польза степ-аэробики, степ-платформы, Smart Fitness Academy, обучение фитнес тренеров и менеджеров
Держпраці роз’яснило повноваження інспекторів праці органів виконавчої влади, Професійні видання
Ризики – дорослим не іграшка, ТОТ, центр бизнес-технологий
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».