Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Стоимость ошибки отбора, усиленной ошибкой адаптации

Управление персоналом - Украина № 12 (207), 2010 Хотелось бы заверить читателя, что адаптация необходима при каждом, даже малейшем, изменении функционала.

Зачастую об адаптации (нередко приравнивая ее к испытательному сроку) вспоминают только при найме сотрудника в штат. Предполагая, что при перемещении, продвижении или изменении уровня ответственности адаптация не нужна – сотрудник и без того знает компанию, а компания – сотрудника. Хотелось бы заверить читателя, что адаптация необходима при каждом, даже малейшем, изменении функционала.
В основу статьи положена история одной организации, которая сначала пренебрегла оценкой потенциала кандидата, сделав назначение без нее, а потом не приняла во внимание рекомендации по адаптации и обучению новоназначенного сотрудника. Но наблюдать, пусть менее яркие, последствия расчета на автоматическое включение в работу человека, которому оказано доверие, приходится регулярно.

Описание ситуации

В ноябре 2006 г. компания N приняла решение о выделении нового подразделения – отдела торгового маркетинга, и начала отбирать в него сотрудников и руководителя из штата. Было создано штатное расписание отдела – четыре супервайзера и
один руководитель.
На тот момент кандидат на должность руководителя проработал в компании (на не руководящей должности) уже семь лет. Исходя из родственных отношений с директором по продажам, предполагалась особо высокая лояльность к его руководящему воздействию и к интересам бизнеса. Кандидаты в сотрудники отдела проработали в организации на тот момент от одного года.
Параллельно с обдумыванием данного решения компания N заказала повтор тренинга по навыкам работы с возражениями, хорошо зарекомендовавшего себя ранее в работе других отделов (его применяли для работы и с внешними клиентами, и с
внутренними).
В дополнительный замысел тренинга – сближение коллектива и оценка возможности задуманного назначения – заказчик посвятил исполнителя непосредственно перед его началом.
После проведения обучения компания N получила следующую оценку тренером групповой динамики: «Группа совершенно разношерстная, как по уровню подготовки, так и по отношению к обучению.
Есть сотрудники, имеющие небольшой опыт в работе и участии в тренингах, и сотрудники средней подготовленности. Тяжело сказывалось на климате в группе и динамике тренинга неадекватное поведение одного из участников, которое выражалось в
противопоставлении себя остальным членам группы, попытках давления на мнение группы. Такое поведение понижало активность и самостоятельное мышление других участников, а потому потребовались дополнительные усилия тренера, чтобы вернуть процесс обучения в конструктивное русло».
А в разделе отчета, содержащем характеристики особенностей поведения участников, дано следующее пояснение по кандидатуре предполагаемого руководителя отдела: «Самый сложный участник принципиально выделял и противопоставлял себя группе, пытался доминировать без учета общей пользы дела, вести «персональный зачет» вместо командного. Что может быть следствием повышенного конкурентного фона и неуверенности в себе. Пришлось корректировать индивидуальную установку данного специалиста о том, что он не несет ответственности за продажи продукции компании
N. Установка противоречит представлениям о должности руководителя отдела трейд маркетинга, на которую он выдвигается. Участник ставил под сомнение истинность приводимых в вводной части тренинга ожиданий руководства компании N от
участников тренинга «Работа с возражениями», что свидетельствует о завышенной самооценке и повышенной конфликтности – чертах, недопустимых для руководителя. В ходе тренинга постоянно позволял себе категоричные и недоброжелательные оценочные суждения в адрес остальных участников. Сильной стороной участника является живость ума. В то же время – он единственный из участников, интересовавшийся не столько собственными выводами и наработками в ходе тренинга, как возможностью получения сертификата о прохождении курса, что можно трактовать как поверхностное отношение к процессу обучения, восприятие его лишь как повода нарастить свою ценность в глазах
очередного работодателя».
В итоговых выводах и рекомендациях компания N прочла: «Кандидат ни в коем случае не должен быть руководителем: он просто убьет любую инициативу и командный дух. Если протежирование настолько велико, что организация все же станет реализовывать решение, то его внедрение необходимо сопроводить целенаправленной коррекцией и контролем, заказывая параллельно ему коуча и командообразующий тренинг для его отдела».
Кандидат утвержден в должности в декабре 2006 г., а с января 2007 г. введен в нее.
Рекомендованное обучение для руководителя и команды отдела не проведено.
В середине июня 2007 г. компания N обращается к тому же поставщику тренинговых услуг с очередным запросом.
В этот раз постановку задачи делал директор по продажам, и она заключалась в следующем: «У сотрудников отдела поменялась должность – они стали супервайзерами, а поведение соответствующим образом не изменилось. Кто-то продолжает вести себя как исполнитель, а кто-то предъявляет завышенные статусные претензии. Хотелось бы,
чтобы супервайзеры осознавали разницу ролей тех трех должностей (торгового представителя, промоутера и мерчандайзера), которыми руководят в регионах. Весь отдел должен признавать преимущество работы командой. Необходимо изменение
тональности отчетов – от оправданий, почему не сделано, к анализу того, какие результаты достигнуты».
Должностная инструкция, выданная супервайзерам, не обновлялась с 2005 г., а в том документе ответственность была прописана несколько иначе, т. к. еще не было отдела торгового маркетинга.
На основании данных о ситуации поставщик тренингов вновь акцентировал важность адаптации, пусть и слегка запоздалой, сотрудников в должности супервайзеров. Чтобы повысить уровень лояльности к компании, было предложено сфокусировать
обучение на уточнении карьерных устремлений и требований к ним на новой позиции. Ранее рекомендованные с этой же целью коучинг и командообразующий тренинг уже не помогли бы – момент был упущен.
Руководитель отдела, которому было делегировано обсуждение предложения поставщика тренингов, отрицал предложения провайдера. Он настаивал на сужении запроса до обучения «новинкам в продажах и мерчандайзинге», поскольку «учил тому, что знаю – и это им не очень помогло». Признать, что причина может быть не в недостатке знаний мерчандайзинга, поскольку супервайзеры были выдвинуты из среды тех же мерчандайзеров, а заключается в их неспособности применять данные знания в роли управленца (чему их никто не учил) руководитель отдела отказывался. Также он не хотел признать, что причина проблемы в том, насколько люди видят свое будущее совместно в компании, свою карьеру управленца в ней.
В течение недели после данного обсуждения (начало июля 2007 г.) компания N приняла решение об увольнении данного руководителя отдела, а при объявлении вакансии во внутренний поиск стало известно: все сотрудники отдела уже прошли отбор и согласились на предложения других работодателей. Никто из этих четырех людей не известил о своем переходе заблаговременно – ни своего руководителя, ни отдел персонала, так что на заполнение дополнительно открывшихся вакансий у компании N не оказалось запаса времени.

Чему учит ситуация?

1. Отбор должен происходить на основании объективной оценки степени соответствия должности (образу и профилю), а не предположений о выгодах личной приверженности кандидата своему непосредственному руководителю. Если не описаны должности (в терминах функций, задач, показателей эффективности) и вакансии (в терминах личностных и профессиональных качеств, природы мотивации и установок) – не приступайте к отбору.
2. Если сотрудник давно работает в компании, это еще не означает, что он автоматически понимает и разделяет видение работодателем своей роли и действий в новой должности.
3. Адаптация важна как для руководителя по отношению к должности и к команде, так и наоборот.
4. Особенно важна адаптация, когда сотрудники вместе «росли», а должности получают различные.
5. Отдельного внимания заслуживает адаптация к управленческому стилю главы команды, к системам взаимосвязей и движения информации.

При этом очередность мероприятий адаптации зависит от того, какая из проблем более явная. В описанной ситуации очевиден был конфликт внутри будущей команды, противостояние между потенциальным руководителем и подчиненными, поэтому перво-
очередными должны были быть усилия по адаптации руководителя к новой роли и команды друг к другу, к руководителю, к изменившейся системе взаимосвязей. После этого можно было переходить к адаптации сотрудников к новым должностям.
6. Чем более компромиссное (с большим числом несоответствий сущности должности) решение о найме/назначении принимаем, тем критичнее становится влияние на конечный результат адаптации или ее отсутствия.
7. Чем более компромиссное решение о найме/назначении, тем раньше должно происходить обучение, подкрепляющее адаптацию, и тем позже – самостоятельность в
реализации своих полномочий.
8. Ошибки отбора (принятие интуитивного или эмоционального решения) можно компенсировать специальными действиями на этапе адаптации, а без таковых, сами собою, просто «опытом работы», ошибки отбора не устраняются.
9. Ошибки адаптации усиливают ошибки отбора, что приводит к крайне нежелательным последствиям в совокупности своего воздействия.
10. Ошибки отбора и адаптации на должности руководителя усиливают риски потери всей команды.
11. Часто мнение, которое отличается от нашего собственного и звучит неприятно, оказывается заслуживающим доверия.

Так ли велики потери?

Можно возразить, что ничего достойного обсуждения и обучения на этом опыте не произошло: это просто эволюционный отбор, обновление команды.
Чтобы осознать размер платы за описанное развитие ситуации, предлагаю рассмотреть перечень факторов риска и источников потерь, существовавших в ней, а затем оценить их масштаб в деньгах и дополнить оценкой недополученной за период фрустрации и демотивации команды отдела и филиалов, контактирующих с отделом, прибыли.
Факторы риска:
• Команда из четырех человек демотивирована и работает не более чем на 60 % своих максимально возможных результатов. На минимизацию данного риска была направлена рекомендация нанять коуча для будущего руководителя отдела прежде, чем
делать это назначение.
• Максимально возможные результаты работы команды также не составляют 100 %, т. к. она только создана. По мнению коллег из России, первый месяц в новой должности сотрудник реализовывает текущий потенциал на 30 %, а к шестому (именно
столько просуществовал отдел торгового маркетинга в описанной ситуации) этот показатель доходит только до 70 %, и это при условии отсутствия ошибок отбора и адаптации. На минимизацию данного риска была направлена рекомендация провести командообразующий тренинг.
• Потенциал команды ослаблен отсутствием подготовки руководителей. На решение этой проблемы была направлена рекомендация провести тренинг по навыкам супервайзинга.
• Региональные команды работали под влиянием демотивированных супервайзеров, что негативно отражалось на текущих результатах (это было заметно уже на третий месяц) и на способности учиться, т. е. результаты только ухудшались со временем.
• Региональные команды под влиянием демотивированных супервайзеров подвержены росту текучести (уже к шестому месяцу влияния)

Плата за замену персонала отдела:

• Стоимость процесса заполнения вакансий, открывшихся в результате перевода пяти сотрудников в новые должности.
• Сумма неоправданных выплат з/п руководителю отдела. Неоправданны они потому, что отдел проработал впустую полгода, не выполнив ни одну из поставленных задач, а затем и вовсе исчез.
• Сумма неоправданных выплат з/п четырем сотрудникам отдела.
• Стоимость процесса заполнения вакансий, открывшихся в результате увольнения пяти работников.
• Стоимость замен персонала в регионах в период повышения текучести из-за всплеска демотивации.
• Сумма неоправданных выплат з/п в регионах в период демотивации и поиска новых мест работы.
По весьма ориентировочным подсчетам сумма составила более пяти тысяч минимальных заработных плат, установленных в штатном расписании компании.
Сопоставимы ли эти потери с бюджетом на оплату описания должностей, проведение ассессмент-центра, разработку и проведение программы адаптации и обучения?
Даже с конференс-сервисом весь этот комплекс услуг обошелся бы раз в 20 дешевле.

Автор: Зайченко Ольга
Компания: EQ Impact (Икью Импакт) (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
"Духовность" - это самый унизительный "развод" людей в наше время!, Сварог
Умеем ли мы принимать решение?, Сварог
Премії на підприємстві, Зарплатний блог Галини Казначей
Строк давності перевірок Держпраці, Зарплатний блог Галини Казначей
Поділ відпусток частинами, Зарплатний блог Галини Казначей
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».