Управления талантами. Всё дело в запятой: «Инвестировать в развитие нельзя экономить!»

К развитию талантов никогда не было однозначного отношения. Даже во времена финансовой и политической стабильности далеко не все работодатели видели смысл развивать своих сотрудников, что уж говорить о сегодняшнем дне….

Если обратиться к практике, то все самые известные мировые компании, такие как Apple, Facebook, Microsoft, Google и т.д. добились успеха именно благодаря умению искать, выявлять и заинтересовывать таланты, как внутри свое компании, так и за её пределами. 

Например, Facebook специально ищет и покупает компании, где работают интересные специалисты. При принятии решения о покупке оценивается не стоимость компании или её продукта, а только лишь таланты её сотрудников. Эту технологию в Facebook назвали acqui-hiring (от слова acquisition – приобретать). Это помогает компании постоянно развиваться, получая «сотрудников-бриллиатов», которые в будущем приносят сказочную прибыль. 

Apple развивает управленческие таланты своих менеджеров, давая им неограниченную власть и неоспоримый авторитет (практика под названием undisputed kings). Это привлекло в компанию целый ряд эффективных управленцев, готовых нести полную ответственность за свои результаты.

Google предпочитает обучать персонал через практическую деятельность и через ошибки (learning from failures). При этом на всех инженеров распространяется правило “Twenty percent time”. Благодаря этому правилу сотрудник может тратить около 20% рабочего времени на те проекты, которые, по его собственному мнению, полезны для его развития. Практика показала, что именно участие в подобных проектах привело к ряду успешных инноваций и помогло справиться с некоторыми сложно устранимыми погрешностями в работе.

Но даже если Ваша компания пока ещё не достигла уровня Facebook или Google, Вы всё равно можете подобрать эффективную систему развития персонала. Для этого нужно ответить всего на семь главных вопросов.

Вопрос первый: «Что сейчас нужно Вашей Компании больше: обеспечить наличие заместителей для ключевых должностей или максимально использовать потенциал талантливых сотрудников для компании? А может и то, и другое вместе?».

Вопрос второй: «Вы будете искать таланты только внутри своей компании или за её пределами?».

Вопрос третий: «На какие уровни персонала будет распространяться система управления талантами? Только на руководителей подразделений или на всех сотрудников?»
Вопрос четвёртый: «По каким критериям отбираем талантливых работников? Только по результатам и потенциалу или по целому ряду факторов, которые нужно детально описать и измерить?».

Вопрос пятый: «Какие методы будут использованы для отбора талантливого персонала? Объективные (например, ассессмент-центр, Ключевые Показатели Эффективности) или субъективные (например, оценка непосредственного руководителя)?».

Вопрос шестой: «Будут ли принципы формирования резерва талантов открыты, а сам список талантливых специалистов публичен или нет?».

Вопрос седьмой: «Как будем удерживать и мотивировать талантливых сотрудников? Будем ли мы использовать финансовую мотивацию? Если «да», то кому, сколько и за что будем платить? Будем ли мы использовать нефинансовую мотивацию? И если «да», то какую именно? Или будем мотивировать самим фактом попадания в резерв талантов?»
Ответы на эти вопросы помогут Вам и руководству объективно оценить потребности в развитии персонала и соизмерить их с возможностями компании.