Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

«Интегрированное бизнес-планирование – это долгосрочный процесс», - Маргарита Романова

«Интегрированное бизнес-планирование – это долгосрочный процесс», - Маргарита Романова

«Вчерашние» требования менеджмента к цепи поставок – постоянное снижение затрат и минимизация товарного запаса – дают с каждым годом все меньший результат при возрастающих усилиях.

Теперь функция Supply Chain не в«поддержке» или back-office, а в создании конкурентного преимущества и добавочной стоимости компании.Решение – интегрированность Supply Chain в ключевые процессы на стратегическом уровне бизнеса, что не возможно в долгосрочной перспективе без системы S&OP (Sales and Operations Planning).


Международным опытом внедрения процесса интегрированного бизнес-планирования поделилась Маргарита РОМАНОВА, Директор цепи поставок корпорации ABB Ltd. Далее – от первого лица

 

Три пути ведут к знанию:

путь размышления — это путь самый благородный,

путь подражания — это путь самый легкий

 и путь опыта — это путь самый горький.

(с) Конфуций

 

Три пути ведут к знанию: путь размышления — это путь самый благородный, путь подражания — это путь самый легкий и путь опыта — это путь самый горький.Планирование – это базовый процесс, который, так или иначе, есть в любом бизнесе. А, следовательно, каждый из нас имеет о нем свое представление, основанное хотя бы на опыте одной компании.

 

Обычно в компании существует минимум 3 плана:

 

  • годовое финансовое планирование, которое ложится в основу бюджета;
  • планирование продаж, в большинстве случаев в денежном эквиваленте по каналам продаж, по клиентам, по категориям и т.д.;
  • план производства или план закупок/поставок, который детализирован по единицам товара и сформирован с учетом ограничений цепи.

 

Достаточно часто все эти планы живут «раздельной жизнью»: формируются разными функциями, находятся в разных временных и количественных измерениях и с большой степенью несогласованности друг с другом. При таком подходе улучшения производятся каждой отдельно взятой функцией, и достижения одной, иногда наносят вред другой функции, и в целом могут быть не в пользу бизнеса.

 

Читайте также майский проект Эксперта – как получить выгодные тарифы от провайдера?

 

Например, проект по уменьшению товарных запасов, поддержанный финансами и операциями, не встречает поддержки у функций продаж и маркетинга, и после падения уровня сервиса клиентам, стартует новый проект «Клиент-первый», до тех пор пока затраты опять не вырастут и «качели» не развернуться в другую сторону.

 

Более того, при среднем размере бизнеса, когда все три плана уже не в состоянии контролироваться одним лицом – процессы принятия решений становятся непрозрачными, происходит потеря эффективности и управляемости бизнеса. Добавьте сегодняшний фактор стресса, кардинальные изменения во внешней среде - бизнес, без выстроенного процесса интегрированного (а значит согласованного) бизнес-планирования, проигрывает и становится нежизнеспособным.

 

Именно о построении такого внутреннего процесса согласования и взаимодействия всех планов – S&OP* мы говорим сегодня.

 

*Sales and operations planning (S&OP) – интегрированный бизнес-менеджмент процесс, посредством которого топ-менеджмент постоянно достигает фокуса, согласованности и синхронности среди всех функций организации.

 

S&OP – НАМ ПОВЕЗЛО

 

Вообще-то, процесс планирования продаж и операций (таков перевод англоязычного названия Sales and Operations planning) уже достаточно взрослый, лет ему около 35-ти и последние 15 из них я с ним знакома лично и на международной практике: в производстве, у дистрибутора и у импортеров Gillette, Colgate, Danone и ABB.

 

Возник он изначально, с принятия факта, что товарный запас и уровень сервиса для клиента (*уровень сервиса – измеряется соотношением удовлетворенных заказов клиента к общему числу заказов клиента) являются «результативными» показателями качества управления процессами планированием продаж и спроса (demand planning) и планированием поставок (supply planning). А, следовательно, все функции маркетинга, продаж и операций должны изначально договориться о единых цифрах продаж, производства (или закупок) и уровня запасов.

 

Правда хорошо? – берешь этот цикличный процесс (обычно ежемесячный), внедряешь его, и дальше весь бизнес-механизм работает «как по маслу»…

 

Однако не каждый ресторан мишленовский. Так и с этим процессом не все гладко, причем во всем мире. Книг написано достаточно, онлайн сообществ на эту тему в сетях сотни, лучших практик-примеров (best practice) и программ автоматизирующих этот процесс уже и на русскоговорящем пространстве достаточно, даже специализированная сертификация и институт есть – Institute of Business Forecasting and Planning.

 

Однако тема интегрированного бизнес-планирования как была актуальной, так и по-прежнему обсуждается на международных бизнес саммитах, а корпорации продолжают инвестировать в этот процесс.

 

Для украинских компаний есть и положительные моменты. Мировой бизнес работать с этим процессом начал значительно раньше нас и уже прошел свою эволюцию по основным этапам S&OP (мы же только последних лет 20-ть бизнес-процессы выстраиваем). Поэтому ценою времени и ошибок за последние десятилетия был усовершенствован и сам процесс, и уже подготовлено достаточно много материала по «работе над ошибками».

 

Нам, благодаря современным технологиям, доступности информации и нашей способности легко учиться, необязательно изобретать велосипед полностью с нуля.

 

S&OP – НАЧАЛО В КОМПАНИИ

 

Итак, начнем с этапа, который проходили все – есть в компании Специалист (он может быть в отделе продаж, в отеле маркетинга, финансов, да где угодно, даже в другой компании, например, импортер может планировать продажи/поставки дистрибутору по своей категории продуктов) и он готовит таблицу с планируемыми (прогнозируемыми) продажами в единицах товара (план спроса или demand plan), которая, в последствии, будет переформатирована в план закупок и товарных запасов. Возможен и такой вариант, при котором система (или Excel файл) считает продажи в днях, на основании уже прошлой, обычно краткосрочной истории, рассчитывает объем поставок/закупок, на основании заложенных в расчетную формулу сроков доставки товара на склад и минимальный уровень товарных запасов для покрытия рисков и неопределенности.

 

Вот этот «кто-то» должен быть знаком с простыми методами прогнозирования, методами очистки данных, детализацией по времени и глубине прогноза и знанием нюансов бизнеса. В целом, такой этап может тоже достаточно неплохо работать, при некоторых условиях и для некоторых бизнесов быть достаточен.

 

В мировой практике именно после этой стадии был предложен процесс S&OP, в основу которого было положено несколько фактов.

 

Во-первых, координация процесса прогнозирования спроса должна быть в Supply Chain. Потому как по сути от точности плана спроса в первую очередь зависят показатели работы Цепи поставок, а именно, наличие товара в нужном месте, товарные запасы и логистические затраты на перемещение всего этого из точки А в точку Б.

 

Во-вторых, план спроса далеко не только определяется точностью математических методов прогнозирования, да и история продаж, пусть и краткосрочная не гарантирует прогнозируемое будущее. А значит, в процессе разработки demand plan или плана спроса должны участвовать все эксперты, которые оказывают непосредственное влияние на «освоение» бизнесом этого желанного потребительского спроса.

 

В-третьих, каждый бизнес живет, взаимодействуя с другими партнерами. В целом уже понятие цепи поставок говорит о том, что кто-то есть в начале, и кому-то ты передаешь эстафету, а в конце цепи, конечно же, он – потребитель. Поэтому важно знать свои ограничения и ограничения своих партнеров.

 

В основу S&OP процесса была положена циклическая серия бизнес-встреч, в ходе которых ежемесячно делается обработка свершившейся новой истории продаж (с момента последнего цикла), обновляется новая версия плана спроса, «процеживается через сито ограничений» в цепи поставок (и производства), затем с учетом полученного знания корректируются бизнес усилия всех подразделений и итоговое решение предлагается топ-менеджменту и утверждается директором компании.

 

Из всего многообразия картинок, иллюстрирующих в гугле «S&OP» процесс, люблю вот эту (рис.). Она напоминает, что не менее 20% всего времени цикла необходимо тратить на стадии сбора данных и анализе (именно той первоначальной стадии, о которой я писала в паре абзацев выше).

Вот этот этап существовал достаточно долго. Были детально разработаны KPI всех этапов, методы расчетов активностей и запусков новых продуктов, последовательности информационных потоков (сверху-вниз или снизу-вверх) и техники оценки той или иной степени успешности процесса S&OP.

 

Крупные ERP-системы автоматизировали этот процесс (APO DP, MRP, etc.). Внедряли S&OP международные компании повсеместно, крупные компании под руководством бизнес-школ или консалтинговых компаний (например, в Gillette, я обучение проходила по программе университета «The University of Tennessee, Knoxville, USA).

 

Например, в той же Gillette высокая точность прогнозирования вошла в число нематериальных активов, за которые P&G заплатила в 2004-м при покупке Gillette стоимость, в разы превышающую стоимость активов.

 

С другой стороны компании сталкивались с ограничениями S&OP-процесса. Одно из них – позиционирование S&OP, в первую очередь, как тактически-операционного и несогласованность его со стратегическими финансовыми показателями. В большинстве бизнесов приоритетность операционных вопросов, относительно финансовых или маркетинговых, приводила к тому, что процесс воспринимался в целом как незначительный, неважный, необходимый только представителям цепи поставок.

 

Руководителю цепи или даже планеру самостоятельно приходилось заботиться о мотивации участников данного процесса. Однако кризис 2008-2009-х внес свои коррективы. Работая Менеджером по планированию спроса и поставок в Colgate-Palmolive в Украине в тот период, я хорошо помню наш кризис поздней осенью 2008-го, согласно которого потребительский спрос упал в разы. А в страну уже плыли контейнера из далекой Бразилии с абсолютно грамотно спланированными моей командой дезодорантами, под сезонную подарочную лихорадку к 23-му февраля и 8-го марта, объем которых, согласно нового плана, распродавать компания могла уже несколько лет.

 

Кризис 2008-2009 гг. – стал началом изменения трендов многих бизнесов. Сети, бизнес-периодика пестрила статьями на тему «Как прогнозировать в условиях турбулентности, в условиях отсутствия новой истории?» Стало очевидно, что грамотно-выстроенного процесса управления кораблем недостаточно в период шторма.

 

Так в мире начался третий этап кардинального обновления интегрированного бизнес-планирования, так называемый S&OP+

 

S&OP СЕГОДНЯ

 

Интегрированное бизнес-планирование в новых реалиях – это уже не просто операционно-тактическое планирование всех вовлеченных функций, в первую очередь продаж и операций. Это по-прежнему бизнес-процесс, но выстроенный «от обратного», а именно от стратегической цели бизнеса к конкретным согласованным всеми функциями действиям здесь и сейчас. В основе не только процессы, инструменты и чек-листы, что уже не является сложностью для многих на этом этапе, но прежде всего определенная культура ведения бизнеса и навыки команды.

 

В основе процесса несколько ключевых моментов:

 

  • Интегрированность всех функций. 80% успеха процесса зависит от командной работы. Это уже не процесс Supply Сhain. Он только координируется ответственным менеджером отдела цепи поставок в области соблюдения календаря и последовательности бизнес-встреч, соблюдения регламента встреч, использования инструментов, полноты наличия данных на входе и выходе из цикла и т.д. Окончательное решение утверждается генеральным директором.

 

  • Положенный с самого начала цикла в основу финансовый анализ, позволяет использовать сценарное прогнозирование, а, следовательно, грамотно навигировать бизнес, по пути следования к намеченной цели. И в каждый конкретный момент операционного цикла своевременно и обоснованно принимать решения в случае отклонений.

 

  • Единые ключевые KPI для всех, единый операционный цикл, который лидируется топ-менеджментом. Система конфронтации на собраниях (когда сталкиваются разные интересы, то в компании обычно побеждает тот департамент, чей руководитель сильнее) сменяется поиском совместного решения с целью выполнения единой задачи.

 

  • Создание «постоянно обучающейся» системы. Означает выделение ресурсов и использование инструментов для анализа результатов и отклонений.

 

При правильно внедренном процессе не существует отдельно живущего плана продаж, отдельно маркетинговых активностей и т.д. А существует единый для всех план, который позволяет видеть в целом, когда и каков будет результат у бизнеса, и детализировать, при необходимости, каждую функцию.

А именно анализ активностей, сколько она получит прибыли, сколько понесет затрат, какой временной интервал, какие в целом есть риски у компании, финансово просчитывается их стоимость и под каждый риск прорабатывается план действий.

 

***

 

Интегрированное бизнес-планирование – это не краткосрочный процесс. Это процесс, который развивается вместе с бизнесом и он становится тем лучше, чем больше сил в него вкладывается. Запуск или построение этого процесса с учетом основных универсальных принципов, может быть произведен при помощи эксперта в течение нескольких месяцев силами самой компании.

 

Адаптация, настройка «под себя» с учетом собственных стратегических целей и интересов, с учетом способностей и навыков существующей команды, будет происходить в процессе ведения бизнеса. Не бывает единого стандарта для всех. В целом на полугодовом интервале видна результативность действующего процесса (может быть ранее, зависит от скорости операций). Эксперт с опытом внедрения будет полезен и на втором этапе адаптации.

 

Помните, учиться только на своем опыте может быть дольше и болезненнее. Однако ключевым фактором успеха эффективного процесса должна быть в первую очередь воля руководителя или собственника компании, осознанное принятие его необходимости.

 

Основатели процесса S&OP Ling-Coldrick в 2009-м написали: «Любой успешный бизнес стремится быть отличным от конкурентов. Процесс внутреннего бизнес-планирования имеет общие универсальные принципы, но каждый успешный S&OP-процесс имеет свою уникальность».


22-23 апреля: 2х-дневный коучинг управления и прогнозирования в цепи (S&OP) с Маргаритой РОМАНОВОЙ

Узнать детали коучинга и зарегистрироваться: пожалуйста, на admin@my-trade-group.com или по телефону: +380 (98) 098-83-99 или +380 (44) 221-80-39

Автор: Романова Маргарита
Компания: My Trade Universe (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Силовой тренинг в групповых программах, Smart Fitness Academy, обучение фитнес тренеров и менеджеров
Штатний розпис, Зарплатний блог Галини Казначей
Первинний інструктаж на роботі, Зарплатний блог Галини Казначей
Будь вдохновением! Мир нуждается в тебе, Технологии роста
Високоефективні дистанційні курси для кадровиків та HR зі свідоцтвом про підвищення кваліфікації державного зразка, Професійні видання
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».