Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Процесс операционного бизнес-планирования как основа «гибкой» цепи поставок

Процесс операционного бизнес-планирования как основа «гибкой» цепи поставок

«Вчерашние» требования менеджмента к цепи поставок – постоянное снижение затрат и минимизация товарного запаса – дают с каждым годом все меньший результат при возрастающих усилиях.

Теперь функция Supply Chain не в«поддержке» или back-office, а в создании конкурентного преимущества и добавочной стоимости компании.Решение – интегрированность Supply Chain в ключевые процессы на стратегическом уровне бизнеса, что не возможно в долгосрочной перспективе без системы S&OP (Sales and Operations Planning).

Международным опытом внедрения процесса интегрированного бизнес-планирования поделилась Маргарита РОМАНОВА, Директор цепи поставок корпорации ABB Ltd. Далее – от первого лица

 

Три пути ведут к знанию:

путь размышления — это путь самый благородный,

путь подражания — это путь самый легкий

 и путь опыта — это путь самый горький.

(с) Конфуций

 

Три пути ведут к знанию: путь размышления — это путь самый благородный, путь подражания — это путь самый легкий и путь опыта — это путь самый горький.Планирование – это базовый процесс, который, так или иначе, есть в любом бизнесе. А, следовательно, каждый из нас имеет о нем свое представление, основанное хотя бы на опыте одной компании.

 

Обычно в компании существует минимум 3 плана:

 

  • годовое финансовое планирование, которое ложится в основу бюджета;
  • планирование продаж, в большинстве случаев в денежном эквиваленте по каналам продаж, по клиентам, по категориям и т.д.;
  • план производства или план закупок/поставок, который детализирован по единицам товара и сформирован с учетом ограничений цепи.

 

Достаточно часто все эти планы живут «раздельной жизнью»: формируются разными функциями, находятся в разных временных и количественных измерениях и с большой степенью несогласованности друг с другом. При таком подходе улучшения производятся каждой отдельно взятой функцией, и достижения одной, иногда наносят вред другой функции, и в целом могут быть не в пользу бизнеса.

 

Читайте также майский проект Эксперта – как получить выгодные тарифы от провайдера?

 

Например, проект по уменьшению товарных запасов, поддержанный финансами и операциями, не встречает поддержки у функций продаж и маркетинга, и после падения уровня сервиса клиентам, стартует новый проект «Клиент-первый», до тех пор пока затраты опять не вырастут и «качели» не развернуться в другую сторону.

 

Более того, при среднем размере бизнеса, когда все три плана уже не в состоянии контролироваться одним лицом – процессы принятия решений становятся непрозрачными, происходит потеря эффективности и управляемости бизнеса. Добавьте сегодняшний фактор стресса, кардинальные изменения во внешней среде - бизнес, без выстроенного процесса интегрированного (а значит согласованного) бизнес-планирования, проигрывает и становится нежизнеспособным.

 

Именно о построении такого внутреннего процесса согласования и взаимодействия всех планов – S&OP* мы говорим сегодня.

 

*Sales and operations planning (S&OP) – интегрированный бизнес-менеджмент процесс, посредством которого топ-менеджмент постоянно достигает фокуса, согласованности и синхронности среди всех функций организации.

 

S&OP – НАМ ПОВЕЗЛО

 

Вообще-то, процесс планирования продаж и операций (таков перевод англоязычного названия Sales and Operations planning) уже достаточно взрослый, лет ему около 35-ти и последние 15 из них я с ним знакома лично и на международной практике: в производстве, у дистрибутора и у импортеров Gillette, Colgate, Danone и ABB.

 

Возник он изначально, с принятия факта, что товарный запас и уровень сервиса для клиента (*уровень сервиса – измеряется соотношением удовлетворенных заказов клиента к общему числу заказов клиента) являются «результативными» показателями качества управления процессами планированием продаж и спроса (demand planning) и планированием поставок (supply planning). А, следовательно, все функции маркетинга, продаж и операций должны изначально договориться о единых цифрах продаж, производства (или закупок) и уровня запасов.

 

Правда хорошо? – берешь этот цикличный процесс (обычно ежемесячный), внедряешь его, и дальше весь бизнес-механизм работает «как по маслу»…

 

Однако не каждый ресторан мишленовский. Так и с этим процессом не все гладко, причем во всем мире. Книг написано достаточно, онлайн сообществ на эту тему в сетях сотни, лучших практик-примеров (best practice) и программ автоматизирующих этот процесс уже и на русскоговорящем пространстве достаточно, даже специализированная сертификация и институт есть – Institute of Business Forecasting and Planning.

 

Однако тема интегрированного бизнес-планирования как была актуальной, так и по-прежнему обсуждается на международных бизнес саммитах, а корпорации продолжают инвестировать в этот процесс.

 

Для украинских компаний есть и положительные моменты. Мировой бизнес работать с этим процессом начал значительно раньше нас и уже прошел свою эволюцию по основным этапам S&OP (мы же только последних лет 20-ть бизнес-процессы выстраиваем). Поэтому ценою времени и ошибок за последние десятилетия был усовершенствован и сам процесс, и уже подготовлено достаточно много материала по «работе над ошибками».

 

Нам, благодаря современным технологиям, доступности информации и нашей способности легко учиться, необязательно изобретать велосипед полностью с нуля.

 

S&OP – НАЧАЛО В КОМПАНИИ

 

Итак, начнем с этапа, который проходили все – есть в компании Специалист (он может быть в отделе продаж, в отеле маркетинга, финансов, да где угодно, даже в другой компании, например, импортер может планировать продажи/поставки дистрибутору по своей категории продуктов) и он готовит таблицу с планируемыми (прогнозируемыми) продажами в единицах товара (план спроса или demand plan), которая, в последствии, будет переформатирована в план закупок и товарных запасов. Возможен и такой вариант, при котором система (или Excel файл) считает продажи в днях, на основании уже прошлой, обычно краткосрочной истории, рассчитывает объем поставок/закупок, на основании заложенных в расчетную формулу сроков доставки товара на склад и минимальный уровень товарных запасов для покрытия рисков и неопределенности.

 

Вот этот «кто-то» должен быть знаком с простыми методами прогнозирования, методами очистки данных, детализацией по времени и глубине прогноза и знанием нюансов бизнеса. В целом, такой этап может тоже достаточно неплохо работать, при некоторых условиях и для некоторых бизнесов быть достаточен.

 

В мировой практике именно после этой стадии был предложен процесс S&OP, в основу которого было положено несколько фактов.

 

Во-первых, координация процесса прогнозирования спроса должна быть в Supply Chain. Потому как по сути от точности плана спроса в первую очередь зависят показатели работы Цепи поставок, а именно, наличие товара в нужном месте, товарные запасы и логистические затраты на перемещение всего этого из точки А в точку Б.

 

Во-вторых, план спроса далеко не только определяется точностью математических методов прогнозирования, да и история продаж, пусть и краткосрочная не гарантирует прогнозируемое будущее. А значит, в процессе разработки demand plan или плана спроса должны участвовать все эксперты, которые оказывают непосредственное влияние на «освоение» бизнесом этого желанного потребительского спроса.

 

В-третьих, каждый бизнес живет, взаимодействуя с другими партнерами. В целом уже понятие цепи поставок говорит о том, что кто-то есть в начале, и кому-то ты передаешь эстафету, а в конце цепи, конечно же, он – потребитель. Поэтому важно знать свои ограничения и ограничения своих партнеров.

 

В основу S&OP процесса была положена циклическая серия бизнес-встреч, в ходе которых ежемесячно делается обработка свершившейся новой истории продаж (с момента последнего цикла), обновляется новая версия плана спроса, «процеживается через сито ограничений» в цепи поставок (и производства), затем с учетом полученного знания корректируются бизнес усилия всех подразделений и итоговое решение предлагается топ-менеджменту и утверждается директором компании.

 

Из всего многообразия картинок, иллюстрирующих в гугле «S&OP» процесс, люблю вот эту (рис.). Она напоминает, что не менее 20% всего времени цикла необходимо тратить на стадии сбора данных и анализе (именно той первоначальной стадии, о которой я писала в паре абзацев выше).

Продолжение читайте на ПОРТАЛЕ www.MY-TRADE-GROUP.com

Автор: Романова Маргарита
Компания: My Trade Universe (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Названы самые инновационные компании мира, IT Education Center
12 причин никогда не сдаваться, Школа лидерства, образовательный проект
Эффективное управление отделом продаж. Отдел продаж своими руками, Национальный, бизнес-центр
Управление продажами, основные тенденции, Национальный, бизнес-центр
Газета «Консультант Кадровика», № 2 (134) 2017, Професійні видання
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».