Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Процесс операционного бизнес-планирования как основа «гибкой» цепи поставок

Процесс операционного бизнес-планирования как основа «гибкой» цепи поставок

«Вчерашние» требования менеджмента к цепи поставок – постоянное снижение затрат и минимизация товарного запаса – дают с каждым годом все меньший результат при возрастающих усилиях.

Теперь функция Supply Chain не в«поддержке» или back-office, а в создании конкурентного преимущества и добавочной стоимости компании.Решение – интегрированность Supply Chain в ключевые процессы на стратегическом уровне бизнеса, что не возможно в долгосрочной перспективе без системы S&OP (Sales and Operations Planning).

Международным опытом внедрения процесса интегрированного бизнес-планирования поделилась Маргарита РОМАНОВА, Директор цепи поставок корпорации ABB Ltd. Далее – от первого лица

 

Три пути ведут к знанию:

путь размышления — это путь самый благородный,

путь подражания — это путь самый легкий

 и путь опыта — это путь самый горький.

(с) Конфуций

 

Три пути ведут к знанию: путь размышления — это путь самый благородный, путь подражания — это путь самый легкий и путь опыта — это путь самый горький.Планирование – это базовый процесс, который, так или иначе, есть в любом бизнесе. А, следовательно, каждый из нас имеет о нем свое представление, основанное хотя бы на опыте одной компании.

 

Обычно в компании существует минимум 3 плана:

 

  • годовое финансовое планирование, которое ложится в основу бюджета;
  • планирование продаж, в большинстве случаев в денежном эквиваленте по каналам продаж, по клиентам, по категориям и т.д.;
  • план производства или план закупок/поставок, который детализирован по единицам товара и сформирован с учетом ограничений цепи.

 

Достаточно часто все эти планы живут «раздельной жизнью»: формируются разными функциями, находятся в разных временных и количественных измерениях и с большой степенью несогласованности друг с другом. При таком подходе улучшения производятся каждой отдельно взятой функцией, и достижения одной, иногда наносят вред другой функции, и в целом могут быть не в пользу бизнеса.

 

Читайте также майский проект Эксперта – как получить выгодные тарифы от провайдера?

 

Например, проект по уменьшению товарных запасов, поддержанный финансами и операциями, не встречает поддержки у функций продаж и маркетинга, и после падения уровня сервиса клиентам, стартует новый проект «Клиент-первый», до тех пор пока затраты опять не вырастут и «качели» не развернуться в другую сторону.

 

Более того, при среднем размере бизнеса, когда все три плана уже не в состоянии контролироваться одним лицом – процессы принятия решений становятся непрозрачными, происходит потеря эффективности и управляемости бизнеса. Добавьте сегодняшний фактор стресса, кардинальные изменения во внешней среде - бизнес, без выстроенного процесса интегрированного (а значит согласованного) бизнес-планирования, проигрывает и становится нежизнеспособным.

 

Именно о построении такого внутреннего процесса согласования и взаимодействия всех планов – S&OP* мы говорим сегодня.

 

*Sales and operations planning (S&OP) – интегрированный бизнес-менеджмент процесс, посредством которого топ-менеджмент постоянно достигает фокуса, согласованности и синхронности среди всех функций организации.

 

S&OP – НАМ ПОВЕЗЛО

 

Вообще-то, процесс планирования продаж и операций (таков перевод англоязычного названия Sales and Operations planning) уже достаточно взрослый, лет ему около 35-ти и последние 15 из них я с ним знакома лично и на международной практике: в производстве, у дистрибутора и у импортеров Gillette, Colgate, Danone и ABB.

 

Возник он изначально, с принятия факта, что товарный запас и уровень сервиса для клиента (*уровень сервиса – измеряется соотношением удовлетворенных заказов клиента к общему числу заказов клиента) являются «результативными» показателями качества управления процессами планированием продаж и спроса (demand planning) и планированием поставок (supply planning). А, следовательно, все функции маркетинга, продаж и операций должны изначально договориться о единых цифрах продаж, производства (или закупок) и уровня запасов.

 

Правда хорошо? – берешь этот цикличный процесс (обычно ежемесячный), внедряешь его, и дальше весь бизнес-механизм работает «как по маслу»…

 

Однако не каждый ресторан мишленовский. Так и с этим процессом не все гладко, причем во всем мире. Книг написано достаточно, онлайн сообществ на эту тему в сетях сотни, лучших практик-примеров (best practice) и программ автоматизирующих этот процесс уже и на русскоговорящем пространстве достаточно, даже специализированная сертификация и институт есть – Institute of Business Forecasting and Planning.

 

Однако тема интегрированного бизнес-планирования как была актуальной, так и по-прежнему обсуждается на международных бизнес саммитах, а корпорации продолжают инвестировать в этот процесс.

 

Для украинских компаний есть и положительные моменты. Мировой бизнес работать с этим процессом начал значительно раньше нас и уже прошел свою эволюцию по основным этапам S&OP (мы же только последних лет 20-ть бизнес-процессы выстраиваем). Поэтому ценою времени и ошибок за последние десятилетия был усовершенствован и сам процесс, и уже подготовлено достаточно много материала по «работе над ошибками».

 

Нам, благодаря современным технологиям, доступности информации и нашей способности легко учиться, необязательно изобретать велосипед полностью с нуля.

 

S&OP – НАЧАЛО В КОМПАНИИ

 

Итак, начнем с этапа, который проходили все – есть в компании Специалист (он может быть в отделе продаж, в отеле маркетинга, финансов, да где угодно, даже в другой компании, например, импортер может планировать продажи/поставки дистрибутору по своей категории продуктов) и он готовит таблицу с планируемыми (прогнозируемыми) продажами в единицах товара (план спроса или demand plan), которая, в последствии, будет переформатирована в план закупок и товарных запасов. Возможен и такой вариант, при котором система (или Excel файл) считает продажи в днях, на основании уже прошлой, обычно краткосрочной истории, рассчитывает объем поставок/закупок, на основании заложенных в расчетную формулу сроков доставки товара на склад и минимальный уровень товарных запасов для покрытия рисков и неопределенности.

 

Вот этот «кто-то» должен быть знаком с простыми методами прогнозирования, методами очистки данных, детализацией по времени и глубине прогноза и знанием нюансов бизнеса. В целом, такой этап может тоже достаточно неплохо работать, при некоторых условиях и для некоторых бизнесов быть достаточен.

 

В мировой практике именно после этой стадии был предложен процесс S&OP, в основу которого было положено несколько фактов.

 

Во-первых, координация процесса прогнозирования спроса должна быть в Supply Chain. Потому как по сути от точности плана спроса в первую очередь зависят показатели работы Цепи поставок, а именно, наличие товара в нужном месте, товарные запасы и логистические затраты на перемещение всего этого из точки А в точку Б.

 

Во-вторых, план спроса далеко не только определяется точностью математических методов прогнозирования, да и история продаж, пусть и краткосрочная не гарантирует прогнозируемое будущее. А значит, в процессе разработки demand plan или плана спроса должны участвовать все эксперты, которые оказывают непосредственное влияние на «освоение» бизнесом этого желанного потребительского спроса.

 

В-третьих, каждый бизнес живет, взаимодействуя с другими партнерами. В целом уже понятие цепи поставок говорит о том, что кто-то есть в начале, и кому-то ты передаешь эстафету, а в конце цепи, конечно же, он – потребитель. Поэтому важно знать свои ограничения и ограничения своих партнеров.

 

В основу S&OP процесса была положена циклическая серия бизнес-встреч, в ходе которых ежемесячно делается обработка свершившейся новой истории продаж (с момента последнего цикла), обновляется новая версия плана спроса, «процеживается через сито ограничений» в цепи поставок (и производства), затем с учетом полученного знания корректируются бизнес усилия всех подразделений и итоговое решение предлагается топ-менеджменту и утверждается директором компании.

 

Из всего многообразия картинок, иллюстрирующих в гугле «S&OP» процесс, люблю вот эту (рис.). Она напоминает, что не менее 20% всего времени цикла необходимо тратить на стадии сбора данных и анализе (именно той первоначальной стадии, о которой я писала в паре абзацев выше).

Продолжение читайте на ПОРТАЛЕ www.MY-TRADE-GROUP.com

Автор: Романова Маргарита
Компания: My Trade Universe (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Роботодавцям частково компенсують витрати на нові робочі місця, Професійні видання
Печатка вже не є обов’язковим реквізитом документа, Професійні видання
История и польза степ-аэробики, степ-платформы, Smart Fitness Academy, обучение фитнес тренеров и менеджеров
Держпраці роз’яснило повноваження інспекторів праці органів виконавчої влади, Професійні видання
Ризики – дорослим не іграшка, ТОТ, центр бизнес-технологий
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».