Мифы о "выгорании" и как с ним работать на самом деле

В мотивации всегда было очень много мифов, связанных с неверной или, скорее, поверхностной трактовкой психологии. Хотите узнать, почему "выгорание" и "пирамида Маслоу" - мифы и как верно использовать это для мотивации? Тогда 5 минут на статью :)

Коллеги, «откроем» вам два страшных факта: ни пирамиды Маслоу, ни выгорания, как самостоятельных явлений не существует в природе.

Маслоу был врачом в клинике для душевнобольных и это указано в аннотации к его книге. В которой, кстати, ни слова не сказано о пирамиде (сюрприз-сюрприз), зато сказано, что для психически здоровых людей его выкладки и наблюдения могут отличаться. Как минимум в области социальной адаптации, которая в подобных заведениях не сильна.

Поэтому лучше пользоваться не «пирамидой» в чистом виде, а её развитием: двухфакторной моделью Герцберга. И там вас ждет сюрприз: удовлетворенность и неудовлетворенность – это две разные шкалы мотивации, а не два полюса одной. Вот и живите с этим теперь. Хотя вообще модель проста в эксплуатации.

Нужно сказать, что даже развитие работ Маслоу с точки зрения подходов к мотивации персонала – сильно устаревшие методы. Хотя в адаптированном виде модель Герцберга и сегодня используется одной из ведущих компаний в мире для исследования степени вовлеченности персонала в крупных корпорациях.

Помните, были два известных человека – З.Фрейд и К.Г.Юнг? Они настолько популяризировали психологию, что все сейчас же ринулись тащить в бизнес всё, что находили, не затрудняясь какой-то обработкой. Как вишни в борщ. Это были примерно лихие 30е, все развлекались, как могли.

Именно таким образом археологи менеджмента классифицируют пласт инструментов мотивации, который называется «содержательным». От внутреннего содержания сотрудника. И вот все эти гипотезы – Маслоу, Герцберга, Альдерфера и сотоварищи – они уже остались там, сливки из них были сняты и инкапсулированы в более поздние наработки.

Какие именно более поздние?

Лирическое отступление: один из сотрудников кадровой службы (это фантазия, но не исключено, что похожая ситуация имела место) заметил, что задушевные беседы с каждым из нескольких тысяч сотрудников крупной компании очень утомляют. А когда они время от времени еще и меняются… Сизифов труд, в общем. Что-то нужно было менять.

И появился новый пласт инструментов, который на сегодняшний день еще актуален за неимением лучшего: процессуальные инструменты мотивации, которые уже не требуют от работодателя диплома магистра психологии и управляемы вне зависимости от личности сотрудника. Вернее даже не так: подбор личности сотрудника уже подразумевается в мотивации. Система управления поднялась над проблемой, как видите.

Этих инструментов тоже масса, но поговорим о «выгорании». Оно позиционируется, как возникший феномен или синдром. Хотя на самом деле давно известно в мотивации.

Доказательства? Конечно, никакой голословности.

Посмотрите, пожалуйста, на вишенку торта мотивации, объединяющую все существующие инструменты в общую схему: модель Лоулера-Портера на рисунке. Она не самостоятельна: каждый её блок включает в себя лучшие элементы инструментов мотивации с 20х годов прошлого века по наши дни. К сожалению, они не указаны непосредственно, поэтому для использования желательно это всё знать и попробовать хотя бы несколько раз.

Где же тут «выгорание»? Само по себе – это «нежелание» работать. То есть, отсутствие желания прикладывать усилия (блок 3). Значит сотрудник полагает результат (блок 6) либо не ценным для себя, либо маловероятным. Но откуда у него такие знания, если он не пошел дальше третьего блока? Видимо, таки пошел. А раз пошел, то получил результат, но мотивация получилась со знаком «минус». И, обратите внимание на цикл, этот небольшой минус за несколько циклов мотивации свел желание прикладывать усилия к нулю.

Кошмар какой, правда? Вот и мотивируй потом… А оказывается, внешнее вознаграждение – только один из девяти блоков, да и то…

Так вот, возвращаясь к теме. Большинство психологов (просто потому, что они психологи и работают исключительно в плоскости профессиональных знаний) рекомендуют работать с блоком 4 – с личностью сотрудника. Но мы-то с вами уже знаем, что это нас вернет в прошлый век до изобретения процессуальных инструментов и усложнит нам задачу.

Отсюда вывод: конечно, если у сотрудника не хватает навыков, его можно доучить, но было бы очень расточительно при наличии двух инструментов влияния использовать только один – более дорогой, сложный и устаревший. Причем, самый большой минус с точки зрения менеджмента – этот инструмент еще и реактивный, а не проактивный. Дешевле же избежать проблемы, а не устранять последствия.

Поэтому специалисты нашей компании последний десяток лет успешно занимаются профилактикой негативных явлений именно за счет комплексного и процессуального подхода. Что и вам советуем: используйте современные инструменты менеджменты.

Спасибо за внимание и удачи в бизнесе!

P.S. Если Вы хотите более подробно узнать о действенных инструментах комплексной мотивации – наши специалисты всегда рады помочь 😉