8 этапов внедрения коучинговых проектов в организации. Этап 6

Этап запуска позади. Проект в стадии активной реализации. 6-й этап - диагностика и коррекция

Этап запуска позади. Проект в стадии активной реализации.

И пока у участников процесса есть время на реализацию поставленных задач и проведение коучинговых взаимодействий, отделу внедрения самое время браться за мониторинг. Под мониторингом, в данном случае, я подразумеваю активное наблюдение за происходящими процессами для оценки их состояния и прогнозов развития. Фактически это очень важный и ресурсозатратный период для тех, кто занимался организацией внедрения проекта. Почему? Потому что с одной стороны нужно быть в состоянии “не дремлющего всевидящего ока”, а с другой стороны необходимо провести диагностику всего “предзапускного” периода. И за этот емкий процесс желательно браться сразу же после этапа “Запуск”. Эта диагностика покажет многое, потребуется время на анализ полученных данных, принятие и реализацию соответствующих решений. А время идет быстро и совсем скоро начнется череда диагностических сессий по всем подразделениям, участвующим в проекте. Это самый активный этап. К нему нужно быть готовым в первую очередь с точки зрения выделенного временного ресурса. В случае дефицита времени, а когда, в принципе, его бывает достаточно?!), придется оперировать поверхностным наблюдением, соответственно, будет невозможно провести качественную корректировку, а для организации это риски прямых потерь. Комплексный подход и своевременность - вот залог успеха для этапа диагностики и коррекции.

Далее предлагаю Вашему вниманию поступательно рассмотреть важные направления, они же рисковые аспекты данного этапа, в которых часто допускаются упущения:

• субъекты - кто участвует;
• объекты - что диагностируем;
• методы и инструменты - как корректируем;
• результаты - дальнейшие действия.

СУБЪЕКТЫ - кто участвует:

1. Сторона заказчика:

• команда организаторов
• проектные команды, действующие в постоянном режиме в текущем периоде
• все участники коучингового проекта, кто проходил от 3-5 сессий, и чьи показатели имеют важное значение для общего результата на данном этапе
• а также те сотрудники, чьи показатели категорически неудовлетворительны.

2. Сторона исполнителей:

• коучи, которые провели от 20-30 сессий в общей сложности
• коучи, которые работали с “особенными” клиентами (сопротивление, саботажи, нересурсные состояния, в т.ч. эмоциональное выгорание и т.п.)
• коучи команд, которые провели 5 и более командных/групповых сессий
• коучи, которые работали с сотрудниками, демонстрирующими отрицательную динамику
• “коррекционная команда” (для коучей и для сотрудников организации) - кураторы, менторы, наставники, супервизоры, ассесоры и т.п.; как ранее было сказано в предыдущих статьях, при соответствующем уровне проекта, важно предусмотреть возможность привлечения квалифицированных специалистов для обеспечения качества процесса посредством работы с представителями исполнителей и заказчиков.

На что стоит обратить внимание: возможно потребуется ротация кадров, там где показатели отрицательные. Необходимо обеспечить необходимые меры по профилактике и квалифицированной обратной связи для коучей и возможность смены коуча для сотрудников компании с отрицательной динамикой.

ОБЪЕКТЫ - что диагностируем:

• общее продвижение согласно карты проекта и то, насколько актуально карта отражает текущее положение дел
• эффективность кросс функциональной коммуникации внутри организации
• эффективность коммуникации между командами исполнителей и заказчиков
• успешность прохождения КТ (контрольных точек)
• эффективность мониторинга показателей прохождения ПТ (промежуточных точек) и способов их коррекции
• показатели эффективности работы проектных команд
• показатели эффективности проведения групповых сессий: стратегических и командных
• уровень удовлетворенности / инициативности / общий эмоциональный фон сотрудников, вовлеченных в проект также рассматриваем как объективный фактор оценки текущего положения
• актуальность и эффективность применения правила “СТОП”
• ИПРы (Индивидуальные Планы Развития)
• наиболее часто применяемые инструменты планирования, принятия решений и управления ( в т.ч. работа поддерживающей среды)
• общий демонстрируемый уровень коммуникации и культуры при внедрении коучингового проекта в организации
• формы отчетности о коучинговом взаимодействии

Стоит обратить внимание: показатели могут иметь разное значение и смысловую нагрузку в зависимости от того, как их рассматривать. Отталкиваясь от стартовых прогнозов получим показатели на текущий момент, ориентируясь на соотношение с ближайшими потребностями получим показатели потребностей на ближайший период, соответственно, сможем определить тенденции, которые и будут требовать особого внимания. Фактически соотносим результаты и эффекты. Дабы минимизировать риск когда положительные материальные результаты нивелируются отрицательными эмоциональными эффектами. Обязательно уделить внимание ИПРам, как сотрудников, так и коучей.

МЕТОДЫ и инструменты - как корректируем:

• индивидуальные сессии
• командные и групповые сессии на выработку совместного решения
• самостоятельный анализ
• консультации с наставниками, менторами, внутренними и внешними кураторами
• параллельно диагностируем горизонталь и вертикаль, далее соотносим показатели
• также параллельно проводим диагностику функциональных и управленческих команд, задача выявить системные сбои, ошибки и сильные стороны

Важно: ключевым инструментом для качественной диагностики является квалифицированный специалист с не заангажированным взглядом. Фокус на риски (в т.ч. неочевидные), системность и своевременность.

РЕЗУЛЬТАТЫ - дальнейшие действия:

• произведен пересмотр функциональной нагрузки - готовность инициировать изменения и брать на себя ответственность за тот или иной участок
• обозначены минимальные временные отрезки для мониторинга эффективности продвижения в пост коррекционный период
• актуализированы показатели успешности и эффективности в заданном периоде
• обозначены фокусы внимания: персональные и командные
• обновлены формы отчетности о взаимодействии
• пересмотрены базовые договоренности, корректировки согласованы и утверждены
• произведена ротация привлеченной команды коучей (на участках, требующих замены специалиста)
• вся информация своевременно доведена до сотрудников, получена обратная связь о точности понимания изменений
• обозначены следующие точки обязательной и промежуточной диагностики
• назначены ответственные лица

Обязательно уделить внимание доступности необходимой информации для всех вовлеченных в процесс: какие изменения приняты, что стало основанием, какие результаты ожидаются (KPI’s), где найти информацию, контактные лица. Визуальная карта продвижения / развития проекта - в зависимости от эмоционального фона в коллективе - для управленческой команды или в открытом доступе для всех (с определенными показателями, способствующими позитивной динамике).

Выводы: этап промежуточной диагностики становится реперной точкой проекта. Дальнейшая судьба проекта напрямую зависит от того, насколько своевременно и комплексно был проведен данный процесс, а также от того, насколько качественно принятые решения по результатам диагностики были донесены до сотрудников организации.

Лидия Радичи-Шпаковская, основатель, идеолог, коуч PCC ICF и ведущий тренер консалтинговой группы «Мастера Трансформации».