Трансформация маркетинга: от юности к рассвету

Что мешает компаниям структурировать свой маркетинг уже на этапе  «юности» так, как это делают с другими функциями, например, с теми же продажами? Об этом в статье в контексте развития маркетингового менеджмента на крупных промышленных предприятиях.

Инициируют маркетинг в компании, как правило, собственники. И это понятно – они первые (и часто – неповторимые) маркетологи для созданного ими бизнеса. Продавцы также дружно приветствуют маркетинговые усилия руководства: реклама – двигатель торговли! В случае успеха бизнес-идеи на рынке все развивается быстро и достаточно гармонично до момента перехода количества в качество, т.е. когда масштабы компании (отрасли, рынка) требуют других методов организации бизнес-процессов. Здесь все очевидно и многократно описано классиками менеджмента.

И тем не мене, уже на этапе «юности», когда происходит структурирование функций, увязка бизнес-процессов и закрепление управленческих ролей, возникают первые проблемы «провисания» именно маркетинговых функций, часть которых просто остаются  без исполнителей. Либо выполняются формально, что не лучше.

Учитывая динамику, разнообразие и специфику рынков, говорить о «единственно правильном» маркетинге не возможно в принципе. Каждая компаний строит свой уникальный маркетинг-микс из доступных ей ресурсов, методов и технологий. Пресловутые 1500 определений маркетинга – не шутка и не мода, а отражение именно этой особенности.

Не мудрено, что в этой эклектике можно встретить самые причудливые и прихотливые сочетания организационных форм, ролей и функций маркетинга. Ряд рынков, также ввиду своей молодости, даже могут позволять компаниям развиваться и расти, оставаясь на первой (детской) стадии. Но по мере «взросления» рынков, «детский» организационный формат начинает вступать с ними в противоречие.

Рис. 1 Кривая жизненного цикла по И. Адизесу

В наиболее запущенных случаях диагностика выявляет оторванность маркетинга от продаж, «свой» язык, не эффективные Маркетинговые Коммуникации (МарКом)…

Такие упреки предъявляются опять же самими (думающими) бизнесменами к собственному маркетингу. Причем В2В сфера поражена этими «недугами» гораздо серьезнее, чем более развитая В2С.

Представляется, что слабое положение маркетинга в большинстве организаций на В2В-рынках вызвано тем, что по-прежнему не определены именно РОЛИ и ФУНКЦИИ. Если следовать классическому графику жизненного цикла компании (по Азидесу, рис. 1), то большинство отечественных компаний как раз приблизилось к стадии «юность». Именно на этом этапе  компании пытаются все структурировать, вводят управление по процедурам и\или процессам, автоматизируют последние …. а маркетинг как был, так и остается в каком-то начальном состоянии.

Что мешает структурировать маркетинг на этапе «юности» так, как это делают с другими функциями, например, с теми же продажами? Есть ли примеры удачного распределения ФУНКЦИЙ маркетинга и закрепления РОЛЕЙ так, чтобы не возникал вечный конфликт «абстрактного» маркетинга и «конкретных» продаж?

Попробуем разобраться.

Основные факторы 

Основными факторами влияния на определение ролей и функций, по нашему опыту, является:

1 – этап организационной зрелости самой компании (как указано выше, – берем по Адизесу): на разных этапах присутствует разное понимание ролей, функций и задач маркетинга.

2 - сложность предлагаемых товаров и услуг: разница в продаже завода на несколько сот млн. долларов и поставке канцтоваров в организацию есть существенная. Хотя и те, и другие относятся к В2В.

Рассмотрим их в простой матрице сегментации по этим критериям (рис.2): этап зрелости самих компаний и сложность рынков, на которых они работают.

Рис. 2 Матрица зрелость vs сложность рынков

Сегменты А и D: как правило, это международные концерны, присутствующие в Украине уже давно. Их региональные структуры обеспечены персоналом в маркетинге до 15-20 человек и коммерческим штатом не менее 40-50 человек. К ним могут подтягиваться некоторые украинские холдинги в области ИТ, производства машин, автомобилей, сложного оборудования и т.п.

Сегменты В и С: являются, очевидно, самыми распространенными случаями среди отечественных компаний, которые переходят с этапа детства, когда вся идеология маркетинга и продаж сводится к простому «давай-давай» на этап юности. Здесь уже заметны «следы» маркетинга в виде маркетинговых коммуникаций, однако продажи доминируют. В среднем распределение функций среди сотрудников маркетинга и сбыта здесь соотносится как 1:10, в то время как в предыдущем случае (A, D) пропорция обычно составляет 1:5 или даже 1:4.

Для полноты и ясности картины отметим, что в категорию «сложных» рынков мы относим такие области как ИТ, «машино-приборо-авиа-корабле…»-строение, инжиниринг, телекоммуникации, строительство крупных объектов. Как правило, речь идет также о длинных циклах продаж – от 6 месяцев до 1 года и больше.

В область «средней» сложности попадают менее сложные проекты и продукты из ИТ, производства сырья и материалов (полуфабрикаты), сервисных услуг, банковская сфера, консалтинговые и тренинговые услуги. Цикл продаж здесь может варьироваться от нескольких месяцев и дольше. И в область «низкой сложности» попадают товары, как -  канцтовары, запчасти и расходные материалы… и услуги для организаций  – как кейтеринг, уборка помещений, доставка продуктов питания и т.п. – цикл продаж составляет от нескольких недель до нескольких месяцев.

Продемонстрируем разницу в постановке задач, понимании ролей и функций согласно приведенной сегментации на примерах двух очень крупных компаний: западной и украинской. Обе работают на сложных и недостаточно структурированных рынках, являясь крупнейшими операторами, поэтому сопоставление их бизнесов вполне корректно.

Западная компания на сложных рынках: от юности к расцвету

Возьмем  одного из лидеров мирового рынка средств промышленной автоматизации и электротехники. На рынок стран СНГ вошла в средине 90-ых и на сегодня имеет в отдельных сегментах до 30% доли рынка (что дает основания считать ее лидером своего рынка), сохраняя и развивая имидж инновационного и качественного поставщика оборудования.

Вот как можно охарактеризовать изменения при переходе с этапа юности к расцвету (табл. 1)

Примечание*: «оборот» – данные взяты на примере украинского рынка.

Некоторые важные комментарии:

С юности и далее – главным маркетологом компании остается продакт-менеджер. Именно он управляет всем комплексом маркетинг-микс по своему продукту: принимает непосредственное участие в развитии дистрибуторской сети (и других каналов сбыта),  лично продвигает продукцию на рынке, управляет скидками и ценами, поддерживает связь с материнскими подразделениями компании.

Маркетинговые коммуникации входят позже – в завершение этапа юности, прежде всего с двумя конкретными миссиями – а) создания корпоративного стиля и его продвижения по всем рынкам и сегментам, б) перенятия на себя части логистических и координационных задач от продакт менеджеров по общим Марком вопросам (ивенты, общие инструменты, веб-сайт…).

Углубление специализации налицо – в связи с чем возрастают риски возникновения функциональных колодцев. Посему возрастают вызовы к межфункциональному сотрудничеству и общей культуре клиенто-ориентации и работы в командах.

Взаимодействие продавцов с маркетингом строится по матричному принципу: продакт-менеджеры, а также менеджеры каналов продаж (сегмент-менеджеры) обслуживают все регионы и направления, являясь при этом функциональными руководителями своих визави в регионах либо по направлениям развития.

Относительно ролей маркетинга важно отметить, что на этапе юности роли соответствуют приоритетам бизнеса, когда главное – сохранить рост, поэтому общая поддержка продаж и продвижение являются доминирующими ролями.

С ростом конкуренции и собственной структуры, упорядочиванием процессов внутри компании, роли постепенно трансформируются в стратегические. А также в те, которые способствуют сохранению существующих клиентов. Большее внимание уделяется KPI позапуску новых продуктов на рынок– время внедрения инноваций становится критическим в выработке новых конкурентных преимуществ. Именно здесь проявляется лидерство и профессионализм маркетинга – маркетинговые кампании организуются как проекты, – со своими целями, показателями  ROI и KPI по количеству лидов.

Окончание статьи можно посмотреть на сайте B2B-Insingt по адресу.  

Статья впервые опубликована в журнале “Индустриальный и В2В маркетинг”, издательство “Гребенников”, г. Москва в ноябре 2011.