Бенчмаркинг, как метод организационной диагностики

В начале 80-х корпорация Ford пребывала в плачевном состоянии. Доля рынка опасно сократилась, и руководство решилось на один из остроумнейших методов организационной диагностики – бенчмаркинг.

Было проведено масштабное исследование автомобилей конкурентов с точки зрения того, как им удается достичь в своей продукции привлекательных для потребителей характеристик. Собственные характеристики были соотнесены с полученными результатами и откорректированы. Результат – автомобиль Ford Taurus стал бестселлером и безусловным лидером продаж на рынке.

Организационная диагностика – это первый и очень важный шаг на пути к любым изменениям. Но даже для краткого изложения основных подходов понадобилась бы отдельная книга. Поэтому мы остановимся подробней лишь на упомянутом методе – бенчмаркинге.

Для начала отметим важный момент. Здесь, как и в вопросах здоровья, обследование должно проводиться регулярно, чтобы скрытая патология не обернулась серьезной проблемой в будущем. Случай с Ford – это как раз пример того, что проблемы оставались неосознанными слишком долго, что привело к неминуемому спаду.

И уж тем более диагностика обязательно предваряет реализацию перемен: определяется состояние ресурсов компании, ее сильные и слабые стороны, возможности и риски. Исследуются бизнес-процессы, настроения сотрудников, их готовность к переменам. Далее осуществляется поиск путей решения существующих проблем для вывода компании на новый уровень конкурентоспособности.

Что касается бенчмаркинга, это особый вид диагностики, который представляет собой поиск образцов эффективного функционирования – например, у конкурентов – с целью соотнесения и корректировки собственных процессов. Таким образом, он дает возможность применить у себя лучшие практики лучших игроков рынка.

Типы бенчмаркинга

Внутренний

Бенчмаркинг необязательно нацелен на сопоставление с внешними организациями. Данный тип предполагает соотнесений процессов или услуг внутри компании, например, между подразделениями. Преимущество такого подхода – простота сбора информации, недостаток – возможная предвзятость результатов.

Конкурентный

Соотнесение проводится с конкурентами. Причем, хорошо, когда это конкуренты, работающие на более высоком уровне рынка. Например, региональной компании полезно сравнить себя с международной.

Функциональный

Сопоставляются собственные процессы с аналогичными процессами в другой компании, но работающей в иной сфере.

Общий

Сравнение происходит с лучшими игроками в своих сегментах. Лидеры рынка часто сами открыто публикуют отчеты о своей деятельности (например, Toyota, Motorola). Из практик лидеров выбираются наиболее подходящие и адаптируются у себя.

Этапы бенчмаркинга

1. Определение объекта. Объектом могут выступать процессы или продукты компании. На данном этапе нужно определится, будет ли бенчмаркинг одноразовой акцией или же постоянным процессом.
2. Определение параметров, по которым будет осуществляться бенчмаркинг. Сюда можно отнести свойства продукта или характеристики процессов.
3. Формирование команды. Состав команды должен включать работников из разных сфер, дабы была возможность максимально разносторонне и объективно оценить как свои характеристики, так и эталонные.
4. Подбор партнеров. Сюда включают компании, достигнувшие успеха в реализации параметров, определенных на этапе 2.
5. Сбор и изучение сравниваемой информации. Здесь важно унифицировать всю собранную информацию, привести ее к показателям, сопоставимым с показателями компании.
6. Оценка достижимости необходимых показателей. Здесь оценивается разрыв, существующий между показателями компании и партнеров по бенчмаркингу, а также то, насколько реально этот разрыв преодолеть.
7. Определение необходимых изменений, создание видения будущего.
8. Постановка целей и разработка алгоритмов их достижения.
9. Осуществление запланированных перемен и последующий контроль за ходом изменений. По необходимости – последующая корректировка планов.

После достижения поставленных целей важно либо регулярно повторять бенчмаркинг, либо вообще выделить его в постоянный не прекращающийся процесс. Печальный пример недостаточности одноразового бенчмаркинга – тот же Ford. Став лидером рынка, компания успокоилась, что привело к медленному, но неуклонному скатыванию с первых позиций. К концу 1990-х продажи некогда сверхуспешной модели Taurus снизились с 400 000 до 60 000. Из чего следует вывод: для того, чтобы результаты бенчмаркетинга оставались действенными, их нужно постоянно обновлять и совершенствовать.

Полное собрание материалов в электронном пособии «Управление изменениями. Обзор методов и инструментов».

Вы можете получить пособие бесплатно, заполнив форму

Тренинги по теме: "Все об управлении изменениями"

                                "Моделирование изменений"