Тренинговым компаниям: Добавить тренингВойти
TRN.ua

Улучшение бизнес-процессов предприятия: кому и зачем это надо

Улучшение бизнес-процессов предприятия: кому и зачем это надо

Границы структурных звеньев предприятия часто представляют труднопреодолимые преграды для бизнес-процессов, а персонал должен постоянно оставаться в пределах своих функциональных границ и ответственности. Как улучшить эти процессы - в данной статье!

Эта статья дополняет обучающую информацию модуля "Технология Как надо улучшения бизнес-процессов предприятия", объясняя практическую значимость его содержания.Что же представляет собой предприятие (компания, организация, учреждение): совокупность структурных звеньев (департаментов, отделов, бюро, цехов, участков, служб) или совокупность бизнес-процессов? Конечно же, и то, и другое. Однако взгляд напредприятие, как на совокупность бизнес-процессов, и качественное управление ими имеет значительные преимущества в условиях конкурентной борьбы за лучшее и более быстрое удовлетворение потребностей потребителей результатов деятельности предприятия, которыми являются не только потребители продукции (готовой продукции, товаров, работ, услуг), но и владельцы предприятия, поставщики, наемный персонал, государство. Таким образом, заинтересованными в улучшении бизнес-процессов предприятия являются ее владельцы, наемный персонал, потребители, поставщики и государство, которые являются "акционерными" группами предприятия, от степени удовлетворения потребностей которых зависит способность предприятия выживать в сложной, требовательной и изменяющейся внешней среде, и достигать свои высшие экономические цели, связанные с чистой прибылью, деньгами и рыночной стоимостью, для достижения которых оно и создано его владельцами.Почему им это надо? Объективную необходимость внедрения процессного подхода к управлению и регулярного улучшения бизнес-процессов предприятия можно обосновать следующим образом.

В определенный исторический момент человеку стало ясно, что выполнение трудоёмкой или сложной работы невозможно в одиночку и требует участия других людей. При этом любая совместная работа требует согласованных действий или взаимодействия. Например, когда фермер нанимал в далёком прошлом батраков для вспашки земли, посева, уборки урожая, он делал это потому, что весь объем работ был слишком велик, чтобы справиться с ним в одиночку. Задача была в том, чтобы удовлетворить спрос на продукты питания с помощью организации определённого производственного процесса. Другими словами, действия фермера были ориентированы на процесс. Наёмные работники не разделялись на пахарей, сеяльщиков и жнецов. Они выполняли любую работу, в которой возникала потребность.Со временем работа усложнялась. Увеличивалось количество людей, занятых на каждом предприятии. Когда появились предприятия со значительным числом работников, они структурировались в отделы (департаменты, цеха, участки, бюро и другие структурные звенья). Вот тогда-то некогда целое предприятие стало состоять из относительно самостоятельных структурных звеньев. Сама работа стала настолько сложной, что каждый работник вынужден был специализироваться на выполнении каких-то отдельных операций (функций).

  • Стало нецелесообразно содержать универсальных рабочих для выполнения любой работы. Следовательно, стало логично организовывать функциональные отделы, состоящие из работников родственных специальностей (функций). Организация отделов на предприятиях получила распространение во всех типах организаций как хозяйственных, так и общественных. 
  • Ещё до недавнего времени этот способ организации предприятий был доминирующим. Он полностью вытеснил изначальный способ такого построения предприятия, когда его структура обусловливалась характером процесса производства продукции и была напрямую с ним связана. Объединение сотрудников, выполняющих родственные виды работ (функций), в функциональные отделы, конечно, давало и даёт определённые преимущества:    (1) сотрудники получили возможность специализироваться в избранной ими профессии (группе функций) и, таким образом, выработать за счет обучения и опыта профессиональные навыки высокого уровня;    (2) вследствие централизации разных функций в крупные мега-функции илифункциональные области деятельности появилась возможность оптимально уменьшить затраты предприятия на выполнение работы в функциональных областях деятельности;    (3) труд стал более производительным и безопасным, так как каждый теперь знал свое рабочее место, а также ту работу, которую он должен был выполнять, а за счет постоянного ее выполнения (тренинга) люди научились делать ее с меньшим количеством ошибок (затрат) и быстрее;    (4) стало легче формировать организационно-функциональную структуру предприятия, изменять ее с целью увеличения результативности, экономичности и эффективности ее деятельности.Таким образом, современное предприятие – это совокупность специализированных функциональных отделов, и в то же самое время – этодеятельность по реализации бизнес-процессов. Существующее противоречие между организационно-функциональной структурой предприятия и его бизнес-процессамипорождает ряд проблем. Границы структурных звеньев часто представляюттруднопреодолимые преграды для бизнес-процессов, а персонал должен постоянно оставаться в пределах своих функциональных границ, полномочий и ответственности. При этом связи через границы структурных звеньев ограничены и их сотрудники будут выполнять только те функции, которые находятся в области функций, полномочий и ответственности их подразделений. Вместе с тем каждое подразделение неизбежно стремится расширить область своего влияния с целью оптимизации уровня своих собственных показателей. Каждый отдел субоптимизируется в области своей ответственности, что ведёт к конфликту целей и конфликту действий между разными отделами. В итоге конечный результат всего предприятия в лучшем случае является простой суммой результатов ее отделов и может быть ниже требуемого общеорганизационного результата. Это впервую очередь касается чистой прибыли, чистого денежного потока и рыночной стоимости предприятия.
  • Типичные проявления слабых сторон предприятия с функциональным управлением, связанные с отсутствием процессного управления, легко обнаружить: низкая конкурентоспособность продукцииуход клиентов к конкурентам,неконкуретноспособное время выполнения заказов клиентовбольшой поток жалоб потребителейнегативные отзывы потребителей о качестве продукции, анекдоты о продукции и жизни предприятия, необходимость постоянно заниматься разными согласованиями и получением разрешений от высшего руководства, стиль рабочего поведения персонала "не высовывайся"чрезмерное количество уровней управления предприятием, очень много "бумаги" и управленческого шума (совещаний, заседаний, отчётов, планёрок и т.п.). Этими болезнями страдали советские организации функционального типа с высоким уровнем централизации принятия решений и продолжает страдать огромное количество нынешних, созданных на их основе, только теперь в них за низкую конкурентоспособность "отдуваются" отделы продаж и подразделения выходной логистики.По мнению гуру маркетинга Ф. Котлера, которое он изложил в своей книге «Десять смертных грехов маркетинга», применение только функционального управления предприятием приводит к маркетинговой проблеме «Недостаточная ориентация на потребителя», признаками которой является доминирующее мнение персонала предприятия, что привлечение, обслуживание, удовлетворение потребностей потребителей – это работа и ответственность исключительно подразделений маркетинга, продаж и логистики,которым за это платят деньги.Плохо обученному менеджменту и/или немотивированному руководству функциональных предприятий (компаний, учреждений, служб и т.п.) удобно организовывать свой персонал по отделам, выполняющим конкретные функции. Сотрудник научно-исследовательского отдела проводит свое рабочее время в лаборатории, а не с клиентами, технолог – в производственном цеху, а не с потребителями продукции предприятия, специалист по логистике – с торговыми представителями поставщиков или в кабинете за расчётами, а не с клиентами своего предприятия, специалисты по финансам и бухгалтерскому учёту – с цифрами, а не с покупателями, юристы – с договорами, претензиями и судебными исками, а не с потребителями продукции предприятия. На входе у такого предприятия (офис, проходная, территория) стоит ее "лицо" - суровый охранник, задача которого "никого никуда не пущать". Но это удобство, управленческий комфорт и желание отгородиться от потребителей (посетителей) неизбежно вызывают опасные для чистой прибыли и денег, или репутации, неизбежные следствия: низкую клиент-ориентациюнедовольство потребителей продукцией и качеством обслуживания и их уход к более успешным конкурентам, если таковые имеются (вспомним услуги пассажирских железнодорожных перевозок), или недобрую народную молву или даже ненависть и презрение.
  •  В современной конкурентной борьбе побеждает наиболее эффективный.Внедрение процессного подхода к управлению предприятием – это дорогой и продолжительный проект улучшения управления предприятием, требующий серьёзных усилий и изменений от высшего руководства, но эффект значительно превосходит затраты и позволяет предприятию быть наиболее эффективным и конкурентоспособным в своей отрасли.Наличие графических моделей бизнес-процессов «Как надо» позволяет обучать персонал исполнению деятельности в стиле «Как надо», помогает персоналу ожидаемо измениться и научиться делать работу с получением требуемых результатов, создает основу быстрого и точного контроля исполнения на любом этапе, создает основу компьютеризации, механизации и автоматизации правильной деятельности, а не операционного хаоса, бардака, управленческого шума, маркетингового безразличия к потребностям клиентов.Что делать? Учиться, учиться и ещё раз учиться! Правильному процессному управлению предприятием, организации и выполнению проекта улучшения бизнес-процессов предприятия можно научиться, если пройти обучение на модуле «Технология Как надо улучшения бизнес-процессов предприятия» индивидуально, в открытой группе обучающего модуля или корпоративно на семинаре-тренинге.



Зарегистрироваться на участие в семинаре «Технология Как надо улучшения бизнес-процессов предприятия»  или сделать запрос по корпоративному тренингу на эту же тему:

(044) 221-85-66, (067) 504 37 67, (050) 445-37 04, info@rost.biz.ua


Все корпоративные тренинги и семинары Агентства "Технологии роста" смотрите ЗДЕСЬ.

 Все открытые тренинги и семинары Агентства "Технологии роста" (более 40 программ) можно увидеть, перейдя по ссылке



С уважением и любовью к задачам Вашего бизнеса

коллектив Агентства "Технологии роста"

www.rost.biz.ua

Автор: Чугунов Игорь Иванович
Компания: Технологии роста (все статьи компании)
Добавить комментарий
Ваше имя, компания:
Комментарий:
не более 1000 символов (введено: 0)
Эл. почта:
Проверочный код:
5 английских букв:
 или Отменить
См. также
Как изменить свой финансовый сценарий?, Школа семейной грамотности, психологический клуб
Как спасти семью?, Школа семейной грамотности, психологический клуб
Об амбициях и развитии Духа, Эрцгамма, центр интегрального развития человека
Медична реформа: як це працюватиме, Професійні видання
Метапрограммы – инструмент эффективных изменений, ICU Group, группа тренинговых компаний
Перейти к списку всех статей
TRN.ua
Главная страница
Обратная связь
Помощь
Отправить страницу другу
Тренинговым компаниям
Тренинги и семинары
Тренинговые компании
Тренеры
Новости
Статьи
Услуги сайта
Статистика сайта
О проекте
Контакты
Условия использования
© TRN.ua — тренинги в Украине.
Сделано в компании «Реактор».